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Alejandra Berra Consultor

 

mantenimiento




Se define al mantenimiento como la " combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión que, durante el ciclo de vida de un elemento, están destinadas a mantenerlo en un estado en el que pueda desempeñar la función requerida, o a restablecerla". The British Standards Institution (BSI, 2010).

Los trabajos de mantenimiento pueden aumentar significativamente la probabilidad de lesiones laborales en muchas industrias debido a su naturaleza, ya que, implica exponer a quienes efectúan dichas tareas a condiciones de altura, espacios reducidos, electricidad, sustancias químicas peligrosas, entre otros. 

La interacción entre el mantenimiento y la seguridad va más allá del porcentaje de accidentes a las personas durante la realización de los trabajos, implica pérdidas de maquinaria, equipos y en algunos casos de la vida de los usuarios. 

La seguridad en el mantenimiento se convierte entonces en una prioridad para todas las empresas, por lo que es necesario implementar acciones que garanticen que los riesgos se minimicen y que las actividades se hagan de forma segura, a continuación, les presento las pautas a seguir: 

1. Planificar. Es necesario que se evalué el alcance del mantenimiento, se identifiquen los peligros se realice una evaluación de riesgos y se levanten las medidas para mitigar los riesgos. Decida quién es necesario para efectuar el mantenimiento, los recursos y ejecute reuniones previas para mantener una buena comunicación con todos los involucrados. 


2. Hacer que el área de trabajo sea segura. Aplica las medidas para mitigar los riegos, implementa los procedimientos correctos y hagan las orientaciones, charlas y formaciones al personal que sean necesarias. 

3. Utiliza el equipo adecuado. Los trabajadores de mantenimiento necesitarán herramientas y equipos adecuados para el trabajo que van a efectuar y además el personal debe contar con sus equipos de protección personal (EPP) necesario.


4. Trabajar según lo previsto. Deben seguirse las prácticas y procedimientos diseñadas para que los trabajos de mantenimiento se ejecuten de forma segura. Si existe alguna novedad durante las actividades deben discutirse entre todos los involucrados, adaptar el plan y comunicarlo. 


5. Ejecutar las comprobaciones finales. Compruebe que el mantenimiento se ha completado y que el equipo está en condiciones seguras y operables. Verifique que todas las herramientas están completas y procure dejar todo limpio y ordenado. Sólo entonces se puede dar por concluido el mantenimiento y redactar los informes o certificados necesarios.


6. Retroalimentación. No podemos dejar de lado la mejora continua y las lecciones aprendidas. En una reunión final tomen nota de todos los retos, descubrimientos y eventos que se presentaron, ya que servirán para el proceso de planificación futuro. 

Como he dicho antes cada empresa es única, sin embargo, estas pautas son adaptables y eficaces para cualquier tipo de empresa, que tenga actividades de mantenimiento inmersas dentro de la producción de su producto o servicio.

El vínculo entre la seguridad y el mantenimiento no se logra de un día para otro, es el resultado de un trabajo constante y en equipo que debe hacerse todos los días, y que además debe revisarse continuamente para ir adaptándolo y lograr que perdure en el tiempo. 

No debemos dejar a un lado las leyes de salud y seguridad, tanto las reconocidas a nivel internacional como las de cada país o región, que nos establecen recomendaciones y requisitos en esta materia. 

Espero que este articulo les sea de utilidad, si tienen alguna duda no duden en comentar y les recomiendo suscribirse al blog para que formen parte de nuestra comunidad.  

A.B. 

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Auditoría



En este artículo enumero lo que debería incluir un programa de auditoría y que te va a servir en caso de que requieras diseñar uno. 

La ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, define al programa de auditoria como “conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico”.

El programa de auditoria es algo que a diferencia de lo que se pueda pensar no se hace solo por el responsable del sistema de gestión, es un trabajo en equipo, ya que, para planificar las auditorias se necesita recopilar información manejada en varios procesos. 

Se debe conocer a detalle todos los aspectos internos que deben auditarse y además todos esos proveedores que influyen directamente en la ejecución del producto o servicio. 

Como se trata de una planificación, lo importante es recopilar la mayor información posible que nos permita desarrollar un programa de auditorías que incluya los siguientes aspectos:

1. Objetivos. El programa debe tener un objetivo general y dependiendo del alcance del mismo unos objetivos específicos, y estos deben estar redactados de forma apropiada. 



2. Alcance. Se debe tener el alcance de cada una de las auditorias contempladas dentro del programa, esto debe incluir las ubicaciones, las funciones, las actividades, los procesos y el tiempo cubierto por la auditoría.

3. Calendario. Usa un calendario por meses o semanas como se te haga más fácil e identifica el numero de la auditoria, la duración y las frecuencias. 




4. Tipos de auditorías. Detalla si la auditoria es interna o externa.  

5. Criterios. Esto es super importante debes especificar para cada auditoria, el criterio que vas a utilizar. 

Criterios de auditoria: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva. Fuente: ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario

6. Métodos. Se debe definir bajo que método se efectuaran las auditorías, si será en el sitio, remotamente, o como una combinación. Esto dependerá de donde se encuentre el auditado, el equipo auditor, recursos y demás aspectos que deben ser analizados. Lo importarte es que la auditoria se haga completa y se logren los objetivos. 

7. Equipo auditor. Cada auditoria debe tener un equipo auditor, este equipo debe cumplir con los criterios ya establecidos por la organización para los auditores.  

8. Información Documentada necesaria. Define cual es la información documentada que hará falta solicitar o tener a la mano al momento de auditar, esto te ayudará a tener todo claro cuando tengas que establecer contacto con el auditado y planificar la auditoria (Plan de Auditoria).

9. Riesgos. Al momento de hacer el programa de auditoria es necesario que se analicen los riesgos asociados a este, has un recorrido por cada auditoria y analiza que puede ocurrir que afecte el logro de los objetivos, en términos de recursos, tiempo, comunicación, equipo auditor, ubicación, información, entre otros aspectos. 

10. Oportunidades. Identifica que puede hacer que el programa mejore, por ejemplo, que auditorias pueden efectuarse en una única visita, que auditorias pueden alinearse con la disponibilidad del personal clave, que auditores pueden ser los más idóneos para una u otra. 

Para simplificar y que no quede nada por fuera, recomiendo hacer una lista de las auditorias que deben efectuarse en el año, tanto internas como externas, e ir recopilando la información que responda cada uno de los aspectos enumerados anteriormente. 

Esto te permitirá optimizar e identificar los riesgos, oportunidades e ir haciendo enlaces entre auditorias, por ejemplo, cuales pueden hacerse en conjunto, cuales ameritan expertos, cuáles serán remotas, en sitio, entre otros.  

Después comienzas a organizar la información en la herramienta y la forma que se te haga mas cómoda, puede ser en un cuadro de Microsoft Excel o cualquier otro software que permita ver toda la planificación y aspectos claves. En la web hay muchísimos ejemplos que te pueden servir de guía para diseñar el tuyo.


Otro aspecto que no debe quedar por fuera es que el programa de auditorías debe ser revisado y aprobado por la alta dirección de la empresa, ya que, debe garantizarse que se cuenta con los recursos para que las auditorías se realicen de forma eficaz dentro de los periodos de tiempo especificados.

La implementación del programa de auditoría debe seguirse y medirse de manera continua, revisarse constantemente para ir mejorándolo y adaptándolo a las necesidades de la empresa, esto permitirá el logro eficiente de sus objetivos. 
 
Espero que esta información te sirva de ayuda y si tienes alguna duda déjala en los comentarios.

Alejandra Berra


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SMS


Luego de cumplir con el diagnóstico de la empresa, el análisis de brechas y desarrollar el plan de implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS), comienza el proceso de ejecutar lo planificado.

Una de las primeras acciones es el desarrollo de una política de SMS, tal como lo establece el Documento 9859 de la OACI en su 4ta edición (2018), debe reflejar ciertos aspectos como el compromiso de la organización con respecto a la seguridad operacional, hacer referencia al sistema de notificación, la política disciplinaria que se aplica para determinar si ha ocurrido un error o una infracción de reglamentos (cultura justa) y la protección de datos e información sobre seguridad operacional, así como de las personas que los notifiquen. 

Esto nos lleva a que la política de Seguridad Operacional debe ser redactada de manera de cumplir con ciertos criterios.

Dicho esto, he preparado un modelo de una política de SMS con base a lo establecido en el DOC 9859 y a mi experiencia en Seguridad Operacional. La misma contiene todos los aspectos claves que no deberían faltar.

Esta política es solo un ejemplo por lo que deben tomarla como una referencia y no como su propia política, es decir no hacer copia y pega, recuerden que todo debe estar adaptado a su organización y que su ejecutivo responsable (alta dirección) es quien debe dar los lineamientos para la redacción de la misma para lograr que sea efectiva, tal como les comentaba en mi artículo: políticas de sistema de gestión ¿Qué hacer para que sea tomada en cuenta? ->> https://alejandraberraconsultor.blogspot.com/2021/01/politica-del-sistema-de-gestion-que.html

Además, no olviden que, a la hora de redactar la política de SMS, hay que tomar en consideración y cumplir los requisitos de la Autoridad Aeronáutica del país en cuestión, respetando lo establecido en sus regulaciones aeronáuticas vigentes. 

 Modelo de la Política de SMS

Descargar modelo de Política SMS

Espero que te sirva de ayuda, no olvides dejar tu comentario y suscribirte para que te unas a nuestra comunidad, un gran abrazo. 

A.B.



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Política


La norma ISO 9000:2015 ¨Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario¨ define a la política <organización> intenciones y dirección de una organización, como las expresa formalmente su alta dirección. 

En el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) la política en conjunto con los objetivos es parte del componente 1 del SMS, en líneas generales entendemos de ella que es el establecimiento del compromiso de la administración superior (alta dirección) con respecto al desarrollo del SMS.

Eso explica porque tanto la política de SMS como cualquier política de un sistema de gestión debe ser no solo firmada sino respaldada por los líderes de más alto nivel de una empresa.



Lo que ocurre en gran porcentaje en las empresas, es que el ejecutivo responsable del sistema (alta dirección, dueños, accionistas) ven la política para firmarla solamente, porque es la persona líder del sistema (directores o gerentes de calidad o SMS, otros ) los que usualmente se encargan de redactarla y se hacen responsable de esta. 

Todo sistema de gestión debe ser impulsado por la alta dirección y la bandera del sistema es la política del mismo. Ahora lo que usualmente ocurre es que nadie conoce la política, esto para mi es comparable con que no sepas cual es la bandera del país donde vives, ¿increíble no?

Entonces surge la pregunta ¿Cómo es esto posible?, bueno la respuesta es que pueden existir varias causas, que van a depender del tipo de empresa y su producto/servicio, ya saben por el tema de la cultura organizacional, pero en base a mi experiencia esto ocurre principalmente por dos razones, primero porque no existe liderazgo enfocado en logro de objetivos/metas y segundo porque no se sabe comunicar la política de forma efectiva. 

Toda política sea del sistema de gestión que sea debe ser conocida por toda la organización, todos deben saber cómo contribuyen a que se cumpla, cuál es su grado de participación en esta y como pueden demostrar que trabajan en base a ella. La única forma de saber que una política es real es, a través, del cumplimiento de los objetivos / indicadores que se derivan de esta. 

Por lo tanto si no existe un liderazgo enfocado en el logro de objetivos (estratégicos, financieros, de calidad, SMS, ambientales, entre otros), lo que tienes es un montón de personas que solo cumplen las funciones básicas para producir el producto o servicio requerido.

La mayoría de los lideres desean implementar sistemas de gestión pero no están conscientes que ellos deben ser los principales interesados y que deben ser quienes den los lineamientos principales de la política de donde saldrán los objetivos e  indicadores de gestión. 




Si no existe un liderazgo participativo enfocado en esto, pues no podemos esperar que a los demás niveles organizacionales les vaya a interesar leer la política y trabajar en base a cumplimiento de objetivos/metas, simplemente por más proactivo que sea tu personal si no existe una figura con la suficiente autoridad (presidente, CEO, accionista, entre otros) que esté interesada en el cumplimiento de las políticas, estas remando solo contra la corriente. 

Quedando esto claro hablemos de la segunda razón y es que no se sabe comunicar, esto lo hablo desde la esquina de la experiencia, así le coloques la política del sistema como fondo de pantalla del computador, es realmente increíble que no la leen, la mayoría de empleados de una empresa pueden pasar por el mismo pasillo cada vez que van a la oficina, al baño o al comedor y no saben que la política está en la cartelera informativa. 

La política del sistema de gestión termina convirtiéndose en un adorno o en un correo más del montón, es cierto tiene que estar en un lugar visible, pero es un hecho que eso no garantiza que sea leída. 

Estimados la política del sistema de gestión debe ser comunicada desde la perspectiva de cada proceso, que quiere decir esto, cada líder de proceso, departamento o área, debe ser doliente de la política, objetivos y los indicadores empresariales que derivan de ella.

Cada gerente, jefe, coordinador, supervisor de área, debe dejarle claro a su equipo, como contribuyen al cumplimiento de la política y por consiguiente a sus objetivos e indicadores, como cada uno con las actividades que efectúan así sean las más sencillas, ayudan a que la empresa implemente los sistemas de gestión efectivamente.  

Con esto no digo que dejen de colocarla en las carteleras o enviarla por correo, lo que estoy diciendo es que esos medios deben usarse pero que no son suficientes, les aconsejo que hablen con su personal, hagan encuestas, consultas, reuniones, lluvias de ideas y busquen cuales son los medios apropiados para la comunicación constante de las políticas organizacionales.

Definan cuáles son las estrategias comunicacionales que más se adaptan a sus necesidades y en líneas generales a toda su organización. 




“Puede ser que al equipo administrativo que esta pegado todo el día al escritorio le resulta perfecto un correo electrónico y una reunión, pero al personal operativo le va mejor una charla corta explicando los aspectos claves de esta.”

El día en que los dueños, accionistas, o alta dirección dejen de pensar que los sistemas de gestión son solo un cumplimiento de un requisito, cuando tomen su cuota como lideres principales y dejen de encargarle todo el trabajo a un gerente y responsabilizarlo si algo no se da como quieren, en fin cuando reconozcan que dichos sistemas son una herramienta valiosa para su negocio,  estos serán sostenibles en el tiempo y reales, tendrán base y todo el personal estará remando hacia la misma dirección. 

Con esto concluyo que para que una política sea tomada en cuenta debe contar con la participación activa y constante por parte de la alta dirección, el liderazgo basado en cumplimiento de objetivos, con una estrategia comunicacional customizada para la empresa y con los métodos apropiados para cada proceso o nivel organizacional. 


Alejandra Berra.

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Seguridad Operacional


 El negocio de las empresas aeronáuticas es complejo, como cualquier actividad comercial o industrial debe cumplir con una serie de regulaciones nacionales, estadales, incluso municipales.  Estas normas van desde lo ambiental, comercial (impuestos), catastro, entre otros, pero además el negocio debe ser rentable, por lo cual hay que lidiar con las estrategias, la eficiencia y demás temas gerenciales que pueden hacer distintiva y sustentable a la compañía en el tiempo. 

Adicionalmente a esto, en la aviación las Regulaciones Aeronáuticas son bastante exigentes y tocan todos los aspectos de la empresa, desde el ámbito operacional como el netamente comercial. En fin, el negocio aeronáutico es bastante complejo y “sensible”.

Entre los diversos aspectos que hacen a este negocio ser sensible es que los accidentes aéreos conllevan a una crisis mediática muy difícil de superar, y más aún si hay pérdidas humanas por el suceso. Un accidente o un incidente aéreo puede llevar a la bancarrota a cualquier línea aérea, por la multitud de elementos que hay que manejar con este tipo de sucesos y que, por demás, son bastante costosos en especial en términos de flujo de caja.


La investigación de un accidente aéreo es un trabajo minucioso, multidisciplinario y que demanda gran cantidad de recursos. La mayoría de las veces y dependiendo de la complejidad del accidente, la investigación tarda más de un año. En cualquier caso, los accidentes aéreos ocurren por una serie de eventos consecutivos también conocidos como cadena de eventos y que se supone que no deberían haber ocurrido con las defensas o barreras impuestas por las regulaciones, políticas, procedimientos, estándares, entre otros. Pero aún con todo eso siguen ocurriendo.
La investigación de un accidente aéreo trae a la luz todas las acciones o inacciones que conllevaron a la cadena de eventos y que por supuesto, de esto se toma un aprendizaje y se corrigen para evitar eventos similares en el futuro.

Ahora bien, supongamos (primera) que conocemos la cadena de eventos de un accidente aéreo luego de una investigación, como por ejemplo una pérdida de control longitudinal al estar trabado el elevador y en consecuencia pérdida parcial del control de vuelo de la aeronave, lo que ocasiono una emergencia y en este caso, un aterrizaje forzoso en un aeropuerto que no era el de destino. Dentro de esta suposición no hay daños a las personas involucradas en el vuelo ni daños mayores a la aeronave. 


La investigación arrojo que hubo un perno que se salió de su posición por efectos de vibración por no tener su tuerca de sujeción, lo que ocasionó que el mismo trabara el movimiento de una polea del mecanismo del elevador, y en consecuencia el control longitudinal quedó comprometido.


Posteriormente en la investigación se pudo constatar que hubo una actividad de mantenimiento en esa área en días anteriores, por lo que se presume que el trabajo que involucro el perno en cuestión fue deficiente al no colocar la tuerca adecuada o simplemente no se colocó. 

Podemos intuir que este fue un evento o incidente que pudo haber sido catastrófico con pérdidas humanas y grandes daños materiales. Una vez conocida la cadena de eventos podemos revisar nuevamente las defensas y fortalecerlas, o crear nuevas defensas para que algo parecido no vuelva a ocurrir, por lo que en sí es una mejora a la seguridad aeronáutica.

Pero ahora vamos a hacer otra suposición (segunda) y es que podemos viajar hacia atrás en el tiempo, justamente al momento en que se están ejecutando las acciones de mantenimiento a la aeronave y precisamente en el área comprometida, pero, no sabemos lo que va a suceder. Entonces cabe preguntarse: ¿qué puede hacer la organización de mantenimiento como sistema, o a nivel individual como técnico de mantenimiento, ya sea el ejecutor, o el supervisor, inspector, auditor, ingeniero, etc. para impedir que el perno quede sin la tuerca de sujeción? Nuevamente hay que recordar que no sabemos lo que va a suceder.

La repuesta no es una sola, aunque todas van orientadas a dar cumplimiento con las regulaciones, procedimientos, estándares que ya están establecidos. Sin embargo, una acción que va solapada con cualquiera de las respuestas que se dé en este caso, es la proactividad en la búsqueda e identificación de posibles peligros. 



Entonces, si al momento de este ejercicio mental estoy en el pasado justo en el momento en que los trabajos de mantenimiento se están efectuando, y estoy dando cumplimiento como organización y sistema a todo el esquema de seguridad operacional pero además mantengo una actitud alerta de identificación de peligros, seguramente voy a detectar la tuerca que se colocó incorrectamente o no se colocó y que casi causa un accidente grave al avión. Si, una tuerca y un tornillo pueden derribar un avión.

Ahora hagamos otro ejercicio. Supongamos (tercera) que estoy hoy, en este momento, como parte del equipo que está ejecutando un servicio de mantenimiento a una aeronave, me pregunto: ¿tendré la capacidad de detectar peligros que pueda afectar la integridad del vuelo de esa aeronave? Como por ejemplo la tuerca o el tornillo de la suposición anterior. La respuesta será sí, siempre y cuando el equipo de trabajo tenga una mentalidad de identificación de peligros. 

Esto me lleva a pensar, meditar, cavilar, qué hace falta para que el personal técnico aeronáutico realmente internalice la identificación de peligros y gestión de riesgos operacionales, que tan difícil puede ser lograr una cultura de seguridad operacional, que sea parte de nuestra forma de vida diaria, donde se respire el tema de manera constante y permanente.

Definitivamente es necesario el compromiso y la voluntad de todos (especialmente de los propietarios y personal directivo) para lograr que el sistema no solo se implemente, sino que se mantenga en el tiempo funcionando con los resultados esperados.

En conclusión, no debemos llegar al extremo de tener un accidente o incidente aéreo para internalizar el SMS. Debemos aprender de las experiencias de la industria en este aspecto y poner manos a la obra.

Autor:
Ing. Gerardo Montezuma. 


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fundamentos de la aeronavegabilidad



En esta oportunidad vamos a hablar un poco de los pilares de la aeronavegabilidad o sus fundamentos. Para esto va a ser necesario ubicarnos en el contexto de las Autoridades Aeronáuticas que están involucradas en el proceso, sus responsabilidades y compromisos en las diferentes fases de la aeronavegabilidad, como lo son El Estado de diseño, el Estado de fabricación y el estado de matrícula.

Comencemos por la etapa de diseño. La certificación de tipo de un producto aeronáutico (entiéndase aeronave, motor o hélices) es el proceso de evaluación y aprobación de los datos de diseño del tipo del producto, en relación con los estándares de aeronavegabilidad aplicables, y esto culmina con la emisión de una aprobación bajo un Certificado de Tipo.

La fabricación de un producto aeronáutico debe contar con la supervisión de la Autoridad Aeronáutica de Certificación, desde su concepción en el diseño, por lo que las demostraciones del cumplimiento de los requisitos aplicables requieren una organización técnica para este tipo de proyecto con un certificado de organización de diseño.

Aquí la organización de diseño de la aeronave, motores y componentes debe demostrar que tiene la capacidad de controlar y supervisar el diseño, así como de posibles modificaciones.



Ahora la fase de producción o fabricación.  El Certificado de Producción no es más que la aprobación otorgada por Autoridad Aeronáutica del Estado de fabricación.

Esta aprobación permite al fabricante la producción de un producto o componente de acuerdo con el diseño y el sistema de calidad aprobado. Esta autorización se conoce como certificado de organización de producción, o una Aprobación de fabricación de componentes de aeronaves o una Autorización de orden técnica estándar, más conocidos por sus iniciales en inglés TSO.

Posterior a que se determine, sobre la base del examen de los datos justificativos y la inspección de instalaciones, procesos y producción, que ha cumplido con los requisitos pertinentes, el solicitante o fabricante podrá obtener de la Autoridad Aeronáutica el certificado de producción o la aprobación de organismo de producción.

Se puede dar casos en que el fabricante sea una organización diferente a la del propietario del Certificado de Tipo, en ese caso, el Titular del Certificado está obligado a colaborar con el fabricante o la organización de la producción.

Por lo tanto, un Certificado de Producción implica un proceso de fabricación en serie de aeronaves y/o sus componentes asociados, bajo un sistema de calidad que permite dar conformidad a cada producto fabricado, respecto a su diseño de tipo.


De aquí que la aeronavegabilidad es una faceta intrínseca a la aeronave, ya que comienza desde la fase de creación del diseño conceptual y se consolida en el proceso de fabricación, hasta justo antes que la aeronave entre en servicio.  Esta condición se alcanza cuando la configuración de la aeronave y los componentes instalados en ella, es consistente y está de acuerdo con los planos, dibujos, especificaciones y cualquier otro dato que forme parte del diseño de tipo.

La faceta de aeronavegabilidad inicial, se resume con el proceso general de certificación de Tipo, que incluye la certificación del diseño, certificación de la producción y finalmente la emisión del primer certificado de aeronavegabilidad.


Por último, la etapa de operación de la aeronave o producto aeronáutico, así como de su mantenimiento.

En este momento, la Autoridad Aeronáutica del Estado de Matricula es la responsable de la emisión del certificado de aeronavegabilidad, y en cumplimiento a su regulación nacional debe inspeccionar la aeronave para verificar que cumple con los requisitos de aeronavegabilidad y esté en condición segura de operación.

Esta faceta comienza con la introducción de la aeronave y sus componentes asociados en servicio, haciéndose evidente a la vista el comportamiento de los mismos en el día a día, durante la operación y exposición al ambiente operativo.

Durante la vida en servicio de la aeronave y sus componentes, se realizan de forma continua tareas de mantenimiento para lograr un nivel de seguridad aceptable y se complementan con las disposiciones reglamentarias del Estado donde está registrada la aeronave. Esto se debe hacer de acuerdo a las instrucciones del poseedor del certificado tipo, el cual debe transmitir la información sobre el mantenimiento de la aeronavegabilidad.

De aquí que la aeronavegabilidad continua es responsabilidad del explotador u operador de la aeronave, quien debe asegurarse que se determine de manera adecuada: qué, cuándo, cómo y por quien será realizado el mantenimiento y que éste se ejecute de acuerdo a la reglamentación vigente, a fin de garantizar el mantenimiento de la aeronavegabilidad de la aeronave y sus componentes.


El tema de la aeronavegabilidad es bastante amplio, nuestra intención con este pequeño aporte es contribuir al entendimiento de este concepto y de todo lo que involucra en el mundo de la industria aeronáutica, por lo tanto, esperamos que le haya sido de utilidad.


Autores:

Ing. Maxiel López.

Ing. Gerardo Montezuma.

 


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pasos para procedimiento

    Como bien se sabe, un procedimiento es un conjunto de acciones que tienen que realizarse siempre de la misma forma, para poder obtener los mismos resultados bajo las mismas circunstancias. 

A mi me gusta decir que es el paso a paso de una actividad, claro con más detalles, bueno hay muchas definiciones y cada quien usa la que mas le guste, pero lo importante es que voy a explicarte como hacer un procedimiento documentado.

El procedimiento documentado de alguna actividad es recomendable que lo haga la persona que sabe como se hace dicha actividad o por lo menos que esa persona forme parte de su diseño, por ejemplo, si somos un restaurante de pizzas y vamos a crear el procedimiento de como hacer la masa para pizza, pues debe estar el chef que sabe el cómo, quien, con que, cuando y donde se hace la masa. 

Si no existe chef, pues debes tener una receta estándar de cómo hacer la masa, una usada por ti antes o alguna recomendación de ese amigo que le queda la masa de pizza excelente. En fin, siempre debe existir una base de como se hace esa actividad que quieres documentar a través de un procedimiento. 

Si estas en una empresa con un sistema de gestión de calidad ya implementado, pues seguramente hay un procedimiento de como documentar los procedimientos, entonces solo debes pedirle ayuda al encargado de ese departamento, ¡si no es así pues comencemos! 

No existe un patrón o formato fijo en esto, al menos que, sea requerido por alguna ley o norma que necesites cumplir. Diseñar un procedimiento depende de la necesidad de cada empresa, pero lo que si debe es responder las siguientes incógnitas:

  • ¿Quién hace la actividad?
  • ¿Cómo se hace?
  • ¿Cuándo la hace?
  • ¿Dónde la hace?
  • ¿Porque se hace?

La clave aquí es como ir respondiendo esto dentro de una estructura, que permita a la persona que lo va a usar entender y quedar sin ninguna duda de como hacer dicha actividad. Para esto te recomiendo seguir como mínimo los siguientes pasos:

1. Darle un nombre al procedimiento. Es clave porque ayudara al usuario a identificarlo dentro de los demás procedimientos y saber cuál usar a la hora de hacer la actividad. Por ejemplo: si el procedimiento es para la actividad de hacer una auditoria interna, pues le coloco “Procedimiento de auditoría Interna”, o “Procedimiento para hacer una auditoría interna”. 

2. Objetivo del procedimiento. Cuál es la razón de ser del procedimiento, es orientar, definir, describir, especificar, entre otros. Por ejemplo: si hablas del procedimiento de auditorias internas, no vas a explicar que es una auditoria, para eso están las definiciones, necesitas decirle al usuario el objetivo del procedimiento en sí, “Describir las actividades que se deben cumplir para efectuar una auditoría interna según lo establecido en … dentro… en la empresa …”, puedes seguir el conocido método SMART para esto.

3. Alcance del procedimiento. En este paso debes especificar el  desde y hasta de la actividad. Si estamos hablando del procedimiento de auditorías internas, pues el alcance va desde el momento en que se planifica la auditoria hasta su ejecución. Esto me dice que el proceso post auditoria está en otro procedimiento y ayuda al lector a determinar si es lo que necesita al momento.  Además, debe mencionar de que sistema, proceso o empresa estás hablando, es decir, ser especifico. 


Siguiendo los pasos para hacer un procedimiento tenemos:

4. Diagrama de flujo del procedimiento. Una forma sencilla de ver todo el panorama de una actividad a la que vas a crearle un procedimiento, es hacer un diagrama de flujo, que no es más que una representación gráfica del paso a paso de la actividad, para esto debes tener información de donde comienza y donde termina la actividad en términos de proceso, todo diagrama tiene un inicio y un fin, debes identificar que procesos, departamentos y cargos están incluidos en la actividad, con el mayor detalle posible, definir puntos de decisión, la existencia de algún paso con más de una opción o autorizaciones que deben solicitarse antes de seguir, y no olvides que debe tener secuencia cronológica.  

En este punto vas tomando las incógnitas de las que hablamos antes y vas contestándolas para que no te falte nada y no quede ningún cabo suelto en el diagrama.


5. Describir el diagrama de flujo. En este paso redactamos de forma detallada cada parte del diagrama, esto ayuda a profundizar y especificar la información documentada que acompaña este procedimiento (como políticas, otros procedimientos, formatos, normas, leyes ,entre otros), también se definen los intervalos de tiempo que deben respetarse en algunos pasos de la actividad y quienes son el emisor y receptor de esta. Como dije anteriormente responder todas las preguntas.

6. Responsables. Especifica todos los miembros de la empresa que participan en la actividad, y así queda claro el alcance y autoridad de cada uno de los participantes.

7. Definiciones y abreviaturas. Si el procedimiento tiene muchas palabras que puedan causar duda o confusión es mejor hacer un glosario de definiciones y en el caso de las abreviaturas igualmente, recuerda no puede quedar nada en el aire para el usuario del procedimiento.

8. Formatos asociados. Si la actividad descrita genera un archivo a través del uso de uno o mas formatos, este debe incluirse o hacer referencia del mismo, su ubicación y archivo. Esta demás decir que todo formato debe tener su descripción de llenado. 

9. Control de revisiones. No olvides que todo procedimiento debe tener un control de revisiones que te ayude a mantenerlo actualizado.


El orden de cada uno de estos pasos dependerá (como dije antes) de cada empresa, y debe incluirse todo aquello que permita la mejor comprensión por parte de los usuarios.


Por último, me gustaría que tengas en cuenta que toda información documentada de una empresa tiene que mantenerse en constante mejora y revisión, muy pocos procedimientos se quedan estáticos para toda una vida y son los usuarios de dicha información los que deben detectar todas las oportunidades de mejora para que este vaya optimizándose constantemente.

Una vez mas te invito a que dejes en los comentarios cualquier duda que con gusto será atendida y no olvides suscribirte para que sigas recibiendo información interesante y seas parte de nuestra comunidad.



Autor: Alejandra Berra. 


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gestión del cambio


La gestión de cambios conocida también como MOC (Management of change) es una expresión que escuchas en las empresas, pero que muy pocas implementan efectivamente, puede ser por eso de que, estamos acostumbrados a ir viendo como nos va e improvisar al momento de implementar un cambio.

La primera vez que escuche este término fue durante una auditoria que hicieron en la empresa donde me desempeñaba como gerente de calidad, ¿tienen un procedimiento de gestión del cambio? Y quedé totalmente fuera de base, al ver mi cara el auditor se tomó el tiempo de darme un breve resumen, fue gracias a esa experiencia que comencé a investigar sobre el tema y ver como lo podía implementar.

La norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, define la gestión como “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”, entonces podemos decir que, la gestión del cambio no es más que un conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar los cambios en una organización.

En la industria aeronáutica además se habla de la gestión de los cambios desde el punto de vista de la seguridad operacional (SMS), entonces se comienza a ampliar la definición para los que trabajan en este tipo de empresas, sin embargo, independientemente del tipo de empresa, a la gestión del cambio hay que incluirle la identificación de peligros y su correspondiente gestión de riesgos, algo que tiene lógica desde cualquier punto de vista.

Si juntamos estas dos perspectivas (calidad + seguridad) obtenemos que es algo que se debe hacer como preparación, que ayudara a ser preventivos y que lograra que no nos tome por sorpresa el cambio.

gestión del cambio

Con el panorama un poco más claro viene la incógnita ¿Como puedo reconocer un cambio?, para responder esto debes tener el tiempo suficiente en la empresa como para estar empapado de su forma de funcionar y así poder reconocer que tipo de cosas pueden afectar la eficacia de sus procesos. De todas maneras, para ilustrarte un poco más, los cambios pueden estar relacionados a:

  • Expansión o contracción empresarial.
  • cambios normativos externos;
  • cambios económicos;
  • cambios en el personal clave;
  • reestructuración significativa de la empresa;
  • cambios físicos (por ejemplo, mudarse a una nueva sede);
  • cambios relacionados a proveedores externos que afecten directamente al producto/ servicio;
  • cambios a los sistemas, procesos o procedimientos internos que respaldan la entrega de productos /servicios.
Ahora bien, cuando vas a buscar información sobre este tema en la web, si puedes conseguir, el asunto es que la forma de gestionar los cambios que le funciona una empresa, puede ser que no le funcione a otra, lo que les quiero decir es, que cada empresa puede y debe hacer su gestión de cambios de la forma que mejor le funcione.

Existen ciertos aspectos que son claves y que no puedes dejar de incluir al momento de hacer una gestión del cambio, a estos aspectos los he llamado los Infalibles de la gestión del cambio, que son:

1. Establecer quién será el líder. Como en todo proyecto debe existir una persona que supervise y controle todo lo relacionado a la gestión del cambio y esto incluye controlar al personal afectado por el cambio.

Lo recomendable es que sea una persona de la alta dirección o el líder de un proceso estratégico, que conozca el funcionamiento de la empresa y cuente con autoridad sobre los participantes de la gestión.

2. Tener claro cuál es el cambio. Parece tonto, pero se sorprenderían de lo que cuesta tener bien descrito el cambio a implementar en algunas situaciones. Se debe describir y darle un nombre a ese cambio, yo recomiendo redactarlo como un objetivo.

3. Determinar ¿Qué aspectos? y ¿Quiénes? serán los afectados por el cambio. Esto es super clave, ya que, se debe analizar prácticamente toda la empresa para ver que personal es afectado, que departamentos, que documentos, sistemas, procesos, procedimientos, políticas, entre otros.

Esto quiere decir que no es trabajo de una sola persona la gestión del cambio, es algo que debe ser del conocimiento de todos y que por lo tanto muchas personas y procesos deben involucrarse. Recomiendo que cada departamento tenga un líder del cambio que analice todos los aspectos de dicho departamento que serán afectados.

4. Identificar los peligros. Algunos cambios pueden contener aspectos que representen peligros, en este punto se puede conocer si el cambio es realmente una buena idea, a través de una correcta identificación de peligros y una evaluación de las consecuencias de estos, se puede ver si es conveniente. Luego de saber el nivel de riesgo es importante establecer las medidas de mitigación/eliminación para estos.

5. Plan de acción. Esto no es más que la descripción del paso a paso incluyendo los pasos pequeñitos y los más importantes, recursos, personas, todo lo que hace falta hacer, englobando todos los aspectos para que el cambio sea gestionado efectivamente, sin dejar atrás el plan de acción para implementar las medidas de mitigación/ eliminación de los riesgos.

Mi recomendación es que no dejen de lado nada, sean realistas sobre todo en términos de tiempo y dinero necesario.

6. Aprobación del cambio. Ya que se sabe que es lo que implica implementar el cambio, se han colocado en la balanza los peligros identificados, se sabe cuánto va a costar, el tiempo necesario, las personas y que otros cambios trae consigo este cambio, es necesario que el líder diga el sí definitivo, esto quiere decir que se va a poder contar con todo lo necesario y con esto listo es que se va a comunicar la gestión del cambio a todos los afectados, incluyendo proveedores y entes externos.  

7. Seguimiento. Se debe efectuar el seguimiento del plan de acción y en caso de que exista algún aspecto que deba ser reevaluado se hace. El líder del cambio tiene un papel fundamental en este paso, pero no es el único responsable del seguimiento, cada líder de departamento o proceso, afectado por el cambio, también debe hacer seguimiento de su plan y mostrar los resultados (rendición de cuentas).

En algunas organizaciones el líder del cambio recibe ayuda del responsable del sistema de gestión de calidad y sus auditores, ya que, cuentan con la experiencia de seguimiento, al ser los garantes dentro de la empresa del cumplimiento de las acciones correctivas de las no conformidades de auditoria.

8. Conclusiones y cierre de la gestión. Este es el paso final, representa el aprendizaje experimentado por todo el equipo y forma parte de la memoria de la empresa, al estar todo el plan completo, significa que el cambio fue implementado, y toda esa experiencia adquirida servirá para ir mejorando las futuras gestiones de cambio. Además, es importante hacer el cierre y comunicarlo a todos los afectados por el cambio.

Concretado estos infalibles de una gestión del cambio te dejo aquí abajo un flujograma donde resumo estos aspectos claves. La gestión del cambio es una actividad de toda empresa que trabaje bajo sistemas de gestión, por lo que es importante crear un procedimiento. 


flujograma gestión del cambio

Muchas empresas compran un software empresarial con esta opción disponible, para facilitar su gestión y garantizar el cumplimiento efectivo del mismo.

Una vez más gracias por leerme, te invito a que sigas acompañándome por este espacio, no olvides dejar tu comentario. Un abrazo.

 Alejandra Berra

 

 

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Cuando hablamos de sistemas de gestión para cualquier empresa hablamos en comenzar a implementar una metodología que ayudará a administrar bajo un estándar especifico mejoras en la misma, pero cuando hablamos de un sistema de gestión para una empresa aeronáutica, vamos cerrando un poco y hablamos de tres sistemas claves que deben tener.


Estos tres sistemas los voy a describir con tres palabras que son Calidad, Seguridad y Factores Humanos, que llevándolas a sistemas de gestión serian Sistema de Gestión de Calidad (siglas en ingles QMS), Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (siglas en ingles SMS) y Sistema de Gestión de Riesgo de Fatiga (siglas en ingles FRMS).


Esto no quiere decir que no hay más sistemas de gestión que implementar en las empresas aeronáuticas, como cualquier empresa es un negocio, por lo que puede implementar sistemas de gestión financiero, comercial, entre otros. 


Sin embargo, estos tres son fundamentales para poder contribuir a la Seguridad aeronáutica, sin importar el tipo de certificado que tenga (Transporte de pasajeros, mantenimiento de aeronaves, mantenimiento de equipos aeronáuticos, transporte de carga por vía aérea, servicios de apoyo en tierra, entre otros), en la aviación sea cual sea el servicio/ producto debes garantizar que es seguro.


Es por esto que es importante la implementación de estos tres sistemas, ya sea que lo hagan por separado paulatinamente o de forma simultánea, eso dependerá del tamaño de la empresa, la distribución de las tareas, la carga de trabajo del personal que llevará el proyecto, la capacidad de contratación de personal y de inversión.


Esta última palabra es super clave, si eres dueño o socio de una empresa, o empleado, y te hablan sobre implementar un sistema de gestión,  lo primero a tener presente es que ningún sistema de gestión se puede implementar sin inversión y no hablo solo de dinero, la mayoría de las veces la inversión es de tiempo. 

Implementar un sistema de gestión es llevar a cabo un proyecto que luego de concretado debe tener un mantenimiento constante por todos los miembros de la empresa, si leíste bien, todos y cada uno deben saber que existe y contribuir con el sistema, eso lo convierte en algo un poco complejo, pero a la vez super interesante y hasta romántico.

Y cómo toda relación no puede ser una sola persona, ¿cierto? Bueno todos deben estar enamorados, entender el sistema y estar convencido de porque lo necesitamos, esto no es nada fácil y necesita de mucha constancia por parte de los líderes del proyecto sobre todo de los de más alto nivel. 

Lo complicado viene cuando necesitas que personas que ya tienen una actividad muy técnica (como pasa en la aviación) y con muchos detalles de los que debe estar pendiente, también le dediquen y se enamoren de este proyecto que hay que implementar, en ese momento es cuando debemos buscar las estrategias para que sea sencillo y no lo vean como un trabajo extra.

Con ese preámbulo hablemos un poquito más sobre los sistemas que recomiendo implementar, organizándolos en lo que para mi sería un buen orden de implementación: 


1. Sistema de Gestión de la Calidad / Quality Management System (QMS): este se define generalmente como la estructura institucional y las responsabilidades, los recursos, los procesos y los procedimientos conexos que son necesarios para establecer y promover un sistema de aseguramiento y mejora de la calidad continuos mientras se suministra un producto o servicio. En pocas palabras este sistema se concentra en: 

a)  el cumplimiento de reglamentos y requisitos; 
b) la coherencia en la entrega de productos y servicios; 
c) la satisfacción de normas de rendimiento especificadas; y 
d) la entrega de productos / servicios adecuados a sus propósitos y libres de defectos o errores.

Por esta razón es excelente como el primero, ya que, prepara el terreno para cualquier sistema que se quiera implementar luego y permite la integración.

2. Sistema de Gestión de Seguridad Operacional/ Safety Management System (SMS): los objetivos del SMS son identificar peligros relacionados con la seguridad operacional, evaluar el riesgo conexo e implementar controles de riesgos eficaces. 

En las empresas aeronáuticas el SMS es la herramienta numero uno para trabajar basándose en la palabra prevención, para esto este sistema se concentra en: 

a) la identificación de peligros relacionados con la seguridad operacional enfrentados por la organización; 
b) la evaluación del riesgo de seguridad operacional; c) la implementación de controles de riesgos de seguridad operacional eficaces para mitigar dichos riesgos; 
d) la medición del rendimiento en materia de seguridad operacional; y 
e) el mantenimiento de una asignación adecuada de recursos para satisfacer requisitos de rendimiento en materia de seguridad operacional. 

Este sistema se puede fusionar con el QMS, incluso es recomendado por el Doc. 9859 de OACI ¨Manual de Gestión de la Seguridad Operacional¨, este es el libro madre para el SMS así que los invito a leerlo completo, si leíste bien completo en su última edición.

3. Sistema de Gestión de Riesgo de Fatiga/ Fatigue Risk Management System (FRMS):  es un sistema de gestión implementado para mitigar los efectos de la fatiga. Un FRMS es una herramienta de mitigación de la fatiga que minimiza las fuentes agudas y crónicas de fatiga y gestiona los riesgos potenciales asociados con la fatiga.

Este sistema se puede decir que es un complemento del SMS, por lo que perfectamente se puede integrar si la empresa así lo requiere. Para conocerlo a detalle les invito a leer el documento AC No: 120-103A de la FAA y ¨Sistemas de gestión del riesgo de fatiga de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) Guía de implementación para operadores¨.

Mi recomendación final es que trabajen en pro de implementar esos tres sistemas en su empresa, que a mi experiencia son super claves y luego de implementarlos, busquen las estrategias que permitan que las personas de la empresa los respiren y lo sientan como suyos.

Gracias por leerme, y te invito a que sigas acompañándome por este espacio, no olvides dejar tu comentario. Un abrazo. 


Alejandra Berra.


 

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Alejandra Berra

Alejandra Berra es creadora y autora de contenido de este blog, Ingeniero Aeronáutico con más de ocho años de experiencia profesional en sistemas de gestión, calidad, Seguridad Operacional y aeronavegabilidad. Ha creado este blog para formar una comunidad de expertos y autores que al igual que ella compartan su experiencia y conocimientos, a través, del contenido de los artículos y asesoría, ayudando a mejorar el desempeño de las organizaciones.

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