A pesar de que la Seguridad Operacional (SMS) está regulada y es requerida su implementación obligatoria en empresas aeronáuticas de muchos países, sigue encontrándose con resistencia en los niveles más altos de las organizaciones. 

La razón de esta resistencia es, no relacionar la gestión de riesgos con los beneficios financieros, en su lugar se asocia con gastos. 

La implementación de una gestión de riesgos lleva además de la inversión económica una inversión de tiempo por parte de las personas de la empresa, sobre todo si se decide que la misma será desarrollada de forma interna y no por parte de un asesor externo. 

Para todos los que en algún momento hemos sido lideres o hemos formado parte del equipo de implementación de un proyecto como es el SMS, siempre ha sido una lucha continua y ardua la de convencer a los miembros del proceso financiero, líderes de alto nivel y accionistas del por qué debe invertirse en el proyecto. 

El asunto con el SMS al igual que cualquier sistema de gestión es que su función suele ser intangible para estos niveles, sobre todo porque creen no estar afectados por éste. 

Entonces ¿cómo hacer ver con mejores ojos a la seguridad operacional en términos de costo-beneficio?

Lo que poco se sabe es que los riesgos son parte fundamental de una gestión estratégica, está relacionado con el rendimiento de las empresas y sus unidades de negocio. 

Aquellas empresas que tengan implementado una gestión de riesgos eficaz tendrán ventaja competitiva y esto además será de mucha utilidad en tiempos de crisis. 

El asunto está que mientras no se materialice un fracaso o crisis en la empresa que podría haberse evitado con una gestión de riesgos, se hace difícil calcular los costos beneficios de tenerla implementada. 

Es por esto que en primer lugar se debe buscar información sobre empresas similares que hayan vivido una crisis y explicar los beneficios de la gestión de riesgos desde ahí.  

Una vez que los accionistas estén conscientes que implementar la gestión de riesgos es una inversión y no un gasto, toca crear una cultura corporativa que este orientada a la identificación de peligros y la gestión y mitigación de los riesgos.

Todas las empresas aplican la gestión de riesgos ya sea de forma consciente o inconsciente, siempre que trabajan en pro de evitar que suceda algo no deseado, en cualquier proceso de la misma. Lo que no debe estar en duda son los beneficios que trae hacerlo de forma preventiva / proactiva y en todos los procesos de la organización. 

Es necesario dejar de ver la seguridad operacional como un requisito que cumplir, como algo que debemos tener porque la autoridad aeronáutica así lo requiere, debemos ir más allá y entender su verdadero objetivo, cada personas que desempeña una actividad dentro de la aviación debe sentirse parte del sistema y por lo tanto debe estar consciente de lo que afecta al sistema, de su contexto interno y externo, así como de su debilidades y amenazas.

Para los responsables de llevar a cabo la implementación del SMS o cualquier sistema de gestión está claro, cada miembro de la empresa es una parte importante pero cada una de esas partes tiende es a encerrarse en su manual, sus procedimientos, su oficina e ignora que es parte del todo. 

Es absurdo pensar que porque una aerolínea no ha tenido ningún accidente es porque tiene un buen SMS o porque su gestión de riesgos es eficaz, la mayoría de las empresas solo cumplen en papel con este sistema y esto se debe en su mayoría porque sus líderes desconocen su verdadero beneficio.

Cualquier gestión de riesgos es posible gracias a cada una de las personas de la empresa, debemos involucrar, comunicar, estudiar estrategias de comunicación y promoción efectivas para cada proceso y sobre todo mostrar con ejemplos, así sea de otra empresa parecida a la nuestra, los beneficios que tiene implementar dicha gestión.

Las empresas son las personas que trabajan en ella, aunque cueste digerirlo es así, muchas organizaciones no tienen cargos clave, tienen personal o personas clave, pero ¿Eso está bien? 

Cualquiera te dirá inmediatamente que no, sin embargo, todo dependerá del tipo de industria y el proceso, tendrán que preguntarse que sucede realmente en mi organización y porque dependo de esta persona en particular. 

La cuestión está en que cuando todo sale bien en alguna actividad/proceso de la organización o el producto/servicio se logra sin inconvenientes ni quejas, los dueños, junta directiva o demás lideres no se toman el tiempo de investigar ¿cómo es que todo salió bien?, es decir, ¿tengo todos mis procesos controlados de tal manera que ese es el resultado?, o es que tengo ahí a una persona que es un ente clave y es la que motiva, impulsa o hace cosas extra para que todo se logre. 

Esto pasa muy a menudo, las auditorías internas buscan verificar el cumplimiento de requisitos legales, reglamentarios y de certificación, pero además de eso deben buscar la razón de por qué las cosas salen bien.

No hay mejor ejemplo que imaginarnos en nuestro contexto actual o alguno pasado, en el que se nos presentó alguna situación que tuvimos que resolver improvisando, buscando algún material o haciendo alguna actividad extra y que con el paso del tiempo quedo de esa forma o descubrimos que así se lograba de manera eficaz nuestro objetivo o salida y se continuó aplicando. 

El hecho esta en que nuestra empresa puede estar en un medio tan cambiante que los procedimientos y actividades escritas se quedan en el tiempo, nuestro personal hace cambios importantes en la forma de hacer las cosas y eso permite que se den de forma exitosa, muchas veces hasta se proporcionan su propia formación o tienen habilidades para el autoaprendizaje. 

Por eso es normal que personas en cargos clave se conviertan en personas clave, porque comienzan a hacer estos cambios o actividades extra para que todo salga de la mejor manera, pero si la empresa no cuenta con las herramientas y métodos para detectarlos y mantener sus procedimientos estandarizados se comienza a perder control y a ser dependientes de esa persona.

Con todos los avances tecnológicos que ocurren día a día y que hacen de nuestra vida un proceso de actualización diario, con toda la información que consumimos por las redes sociales y todo lo que implica el internet de las cosas es necesario que la actualización de nuestros procedimientos se mantenga a un ritmo acelerado.

Si no estamos preparados y desconocemos quienes son esas personas clave, cuando esa persona ya no está en la empresa todo comienza a desmoronarse, el sistema tambalea, muchos de los lideres y hasta el proceso de gestión humana de la empresa desconocían todo lo que esa persona hacia extra de sus funciones, y todo lo que tenia que aprender por sus propios medios para estar a la vanguardia.

El error más común está en pensar que al momento de reemplazar a esa persona todo saldrá bien como antes, pero hay que considerar que cada ser humano viene con su propio paquete de conocimiento, habilidades, valores, personalidad entre otros, por lo que puede que el nuevo empleado sea el adecuado para el cargo como puede ser que necesite de la guía de la organización para llegar a serlo. 

Si la empresa no tiene o no sabe como guiar a esa persona de nuevo ingreso porque no se preparó para cuando esa persona en el cargo clave ya no estuviera, desconoce los datos o manuales operativos necesarios o estos están desactualizados, entonces se pierde el conocimiento organizacional (know how*).  

* Know how: es un conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son indispensables para conducir un proceso y que no están protegidos por una patente, pero son determinantes para el éxito de una empresa.

Es por esta razón que es importante conocer el ritmo de nuestra empresa, si se detecta una forma mejor de hacer alguna actividad es necesario actualizar nuestros procedimientos, por eso es sustancial la detección de dichos cambios, ya que, la persona que ejecuta puede que no se dé cuenta o considere que no es de importancia notificar.

Otro aspecto que debe dominarse para garantizar el “Know how” es mantener al día el proceso de conocimiento de la organización, si necesitas saber de que se trata te invito a leer CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 

Algunas preguntas que deberíamos incluir en las auditorias por ejemplo son: ¿este proceso/actividad se hace tal cual se ha descrito en el procedimiento? ¿la persona que se encuentra de líder de esa actividad o proceso se rige por lo escrito o hace pasos extra? ¿esos pasos extra le corresponden o son de otro personal? ¿Qué hace extra para que la actividad sea efectiva? ¿si no hiciera esos pasos o actividades extra se logrará exitosamente la salida del proceso? ¿Qué lleva a esa persona a hacer esos pasos extra?, entre otros. 

Todo esto debe ser debidamente consultado y yo diría que más que consultado es mejor que sea observado por parte del auditor, que debe contar con los conocimientos necesarios para poder reconocer que es lo más conveniente para el proceso evaluado.

Además, se debe mantener la información documentada lo mas apegado a la realidad posible, cada líder de proceso debe estar al tanto del funcionamiento cambiante de este, y mantener la información actualizada.

La selección del personal debe ir enfocada también en las habilidades blandas que permitan que se den ambientes proactivos, donde la buena comunicación, el trabajo en equipo y la delegación sean desarrollados. 

El líder de la Dirección de Personas, Recursos Humanos, Capital Humano, o como sea que se llame en tu empresa y su equipo deben mantenerse actualizado en avances tanto en su proceso como en los cambios organizacionales, debe tener un control de las personas y cargos claves con análisis de riesgo y medidas de mitigación, además debe procurar que se encuentre bien establecido el procedimiento de delegación y de promoción interna. 

Otro aspecto que debemos mantener siempre renovado son las descripciones de cargos, ya que, al igual que los procedimientos deben adaptarse a las necesidades de la empresa y agregar aquellos conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar cada cargo de la mejor manera, y que al igual que todo lo demás debe irse adaptando a las necesidades cambiantes y al contexto organizacional. 

Todos y cada uno de los miembros de un sistema son importantes y claves para el éxito, siempre hay que ver las organizaciones de forma holística, además se debe conocer lo más que se pueda de todo su funcionamiento, de su energía vital, sus valores y su flexibilidad sin importar el proceso donde te encuentres. 

Estar preparados ante los cambios, saber gestionarlos y adaptarnos constantemente a la forma más eficiente de desempeñar los procesos, será la mejor manera para mantener el Know How independientemente de la rotación del personal. 

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Autor: Alejandra Berra.

Las empresas de Aviación, dependiendo de la mentalidad de sus propietarios y directivos, así como de su entorno tendrán un enfoque estratégico del negocio. El nivel de complejidad, organización, y eficiencia determinará las condiciones de competitividad y rentabilidad.

Sin embargo, los problemas estratégicos nunca se van a dar a conocer ellos mismos como tal, es decir, no vienen y llaman a tu puerta y te dicen ¡aquí estoy! Si los que llevan a cabo el negocio, como los dueños, directivos o tren gerencial, no los descubren o no piensan en ellos, cuando aparecen los primeros resultados a consecuencia del problema estratégico, ya es tarde. 

La gestión estratégica tiene que ser proactiva, los que llevan el negocio deben adelantarse al futuro, es decir, deben pensar en si sus clientes cambian de manera de actuar o de cualquier posible movimiento estratégico de sus competidores. Deben intuir la venida de una crisis o cualquier cambio económico drástico y prepararse para el mismo. Esta es la diferencia fundamental entre la gestión estratégica y la operativa. No hay que pensar en qué decisión hay que tomar mañana, sino en qué decisión deben tomar hoy para conseguir lo que se desea a futuro. 

Podemos decir que la estrategia es la forma en que un proveedor de servicios aéreos consigue su ventaja competitiva, es la manera de competir para satisfacer necesidades claves de los clientes, es la forma que tiene una empresa de alcanzar su visión y sus objetivos a partir de su misión y conforme a sus valores.

“Lo esencial, lo que es imprescindible para una empresa, es saber en lo que cree (valores), ser consciente de a qué se dedica (misión), marcarse qué quiere conseguir y ser en un futuro (visión), tener esta meta cuantificada (objetivos), saber cómo la va a conseguir (estrategia) y tener guías de actuación (políticas).” (1)

 La gestión estratégica no es más que el proceso de constante adaptación de la empresa a su entorno para siempre ir un paso delante de sus competidores, en algún aspecto vital valorado por sus clientes. 

Ahora bien, me hago la siguiente pregunta: ¿qué efecto tiene en este proceso una crisis para el sector aeronáutico como la ocasionada por el virus SARS-CoV-2?, lo que implicó una paralización casi total en el año 2020 y un lento comienzo en el 2021.  

Si normalmente la aviación suele ser muy dinámica, influenciada por muchas variables, las cuales cambian tan rápida como impredeciblemente; en tiempos de crisis este dinamismo se magnifica, más bien es una turbulencia, por lo que el cambio es inminente. 

Adicionalmente en períodos turbulentos el cambio suele tener un gran impacto, la tendencia es que la situación en general se deteriore y esto significa una gran dificultad añadida a la hora de plantearse la estrategia. Sin embargo, a pesar de esa muy elevada dificultad, en tiempos de crisis las empresas tienen la necesidad ineludible de replantearse su estrategia. Si todo cambia, y cambia muy rápidamente y a peor, es obvio que nadie puede quedarse quieto. 

Se hace necesario entonces que, en este período de crisis generada por la pandemia o en cualquier otra crisis, se deba buscar una lectura estratégica positiva y convertir la estrategia en un ejercicio de reflexión permanente, mejoraremos nuestra organización no solamente para superar la crisis, sino para afrontar el futuro, cualesquiera que sean sus características. Es en estos momentos cuando hay más tensión y menos recursos, que las personas están abiertas a replantearse el modo en cómo hacen el negocio y ya con esa condición, surgen innovaciones y oportunidades.

Este cambio de enfoque puede convertir la crisis en una gran oportunidad, siempre que se reaccione, que se piense estratégicamente y se tenga un punto de vista coherente de la situación competitiva.

Precisamente, es en estos momentos cuando se debe, si no se ha hecho antes, adoptar un sistema de gestión de la calidad (QMS) como parte de una decisión estratégica para que la empresa aérea mejore su desempeño y proporcione una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. De manera tal que el enfoque estratégico debe contemplar, como una oportunidad, la implementación o afianzamiento de un sistema de Calidad.

Son muchos los beneficios que saltan a la vista para la empresa si logra implementar dicho sistema, tales como aumentar oportunidades de satisfacción del cliente, abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos, un enfoque a procesos que incorpora el ciclo Planificar-Hacer- Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. En especial este último aspecto debe contemplarse dentro de los aspectos elementales que involucran a un enfoque estratégico.

“Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.” (2)

 Por otra parte, cuando hablamos de un pensamiento basado en riesgos, inmediatamente nos salta en la mente los peligros y las condiciones latentes, no solo de la operación aérea en sí misma, sino de aquellos que resulten ser nuevos y sean difíciles en este periodo de turbulencia. 

Es evidente entonces que necesitamos gestionar los riesgos que por la naturaleza de la operación se nos presentan y también ser proactivos y predictivos en relación a la identificación de peligros. Resulta vital que la estrategia contemple en todos los aspectos o procesos de la empresa, una identificación de peligros y una gestión de riesgos.

Para esto se debe fortalecer la cultura positiva de seguridad con el compromiso de la alta Dirección y la participación activa del personal de la empresa. 

“… Una exitosa gestión de riesgos en la aviación debería apuntar a la reducción general de los riesgos en el sistema, incluyendo todos los sistemas funcionales involucrados. Este proceso requiere una evaluación analítica del sistema en su totalidad al más alto nivel de la entidad correspondiente…. La evaluación e integración de las necesidades e interdependencias del sistema funcional se conoce como gestión integrada de los riesgos (IRM).” (3)

Con esto, lo que quiero resaltar es la necesidad que el enfoque estratégico contemple la implementación de un sistema de gestión de Seguridad Operacional (SMS) integrado con un sistema de calidad orientado hacia los procesos, y que estos formen parte de sus valores, misión y visión. Este aspecto debe estar en las venas de la empresa, en el aire que respiran, los que hacen vida en cada uno de los procesos de la organización. 

Por supuesto que el factor humano es la base central de la ecuación. Al final, una organización es la interacción entre las personas y su entorno. Cuando hablamos de la compañía, empresa, u organización no es más que las personas que la conforman, desde sus dueños o directivos hasta el personal base y en como ellos se interrelacionan. Por otro lado, la forma en que las personas ven sus responsabilidades con respecto a la seguridad operacional y la forma en que interactúan para realizar sus tareas afecta considerablemente el rendimiento de seguridad. 

El SMS igualmente aborda el aspecto de factores humanos, y se refiere a comprender las formas en que las personas se relacionan con su entorno, sus capacidades y limitaciones. La consideración de los factores humanos es parte integral del sistema, aspecto necesario para comprender, identificar y mitigar riesgos, así como para optimizar las contribuciones humanas a la seguridad operacional de la compañía.

De la misma forma, el enfoque estratégico debe contener el elemento confiabilidad humana (4), donde se busque el compromiso de la alta dirección en cuanto a la creación de un entorno laboral que optimice el desempeño humano y aliente al personal a participar activamente y contribuir en los procesos de gestión de la seguridad operacional de la empresa. Este entorno debe ser propicio para visualización de la interacción entre las personas y la tecnología, el entorno laboral, tecnología y con otras personas (modelo SHELL).

Así que finalizo esta disertación recalcando que el enfoque estratégico además de contemplar la constante adaptación de la empresa a su entorno y aún más en tiempos de crisis, deberá contemplar de por si elementos esenciales intrínsecos relativos a la calidad del servicio y satisfacción del cliente, la gestión de riesgos operacionales y una gestión integral del capital humano con la finalidad de obtener resultados positivos en base a toma de decisiones con baja incertidumbre del error.

(1) Libro: Pensar estratégicamente. Xavier Gimbert Rafols.

(2) Norma internacional ISO 9001:2015, Sistemas de Gestión de la Calidad. 

(3) OACI, documento 9859, Manual de gestión de la seguridad operacional, 2018

(4) Es el estudio del efecto de las personas en el desempeño de los sistemas de producción. Aquí se estima los efectos que las desviaciones en la acción humana, desde el punto de vista de seguridad, calidad y efectividad tienen sobre los procesos con la finalidad de identificar sus causas raíces y establecer las acciones que las eliminen o que mitiguen sus consecuencias.

Autor: Gerardo Montezuma. 

Siempre que se presenta una falla, discrepancia o no conformidad en la organización, mencionan en reiteradas ocasiones que se deben levantar acciones correctivas, por lógica nos imaginamos o concluimos que debemos hacer para solucionar lo que se ha detectado, pero realmente:

¿Qué es una acción correctiva?

Existen muchísimos conceptos de lo que es, pero en conclusión las acciones correctivas son una serie de medidas necesarias para tratar o eliminar la causa raíz de las discrepancias, no conformidades u oportunidades de mejora detectadas dentro de los procesos de la organización. 

La diferencia de las acciones correctivas con las acciones de corrección o acciones inmediatas, es que buscan eliminar la discrepancia de raíz, con el objetivo de que no ocurra nuevamente. 

Al momento de tener conocimiento de una discrepancia o no conformidad dentro de una actividad o proceso desarrollado por la empresa, es momento de tomar acciones inmediatas, estas son llamadas también acciones correctoras. 

En la Tabla 1, podemos ver un ejemplo de la relación entre una No Conformidad y las acciones de corrección diseñadas:

Tabla 1:

Proceso	Mantenimiento
Nivel de No Conformidad	Nivel 2
No Conformidad	El personal de mantenimiento no cuenta con el curso de primeros auxilios, establecido como obligatorio en el manual de mantenimiento de la empresa X, capítulo 5, sección 5.8. Rev. 06, nov 2019.
Evidencia	Se revisó el programa de formación del personal de mantenimiento de la empresa X y no se encontró dentro del listado de cursos, el curso de primeros auxilios. Se seleccionó de forma aleatoria diez (10) de los (30) expedientes del personal de mantenimiento y ninguno contaba con certificado de dicho curso. Además, durante la entrevista al gerente de mantenimiento este declaró que el personal no había visto dicho curso.
Acción de Corrección / Acción inmediata	1.    Solicitar la inclusión y programación del curso de primeros auxilios al personal de mantenimiento. Responsable: Gerente de Mantenimiento 2.    Incluir dentro del programa de formación del personal de mantenimiento el curso de primeros auxilios. Responsable: Gerente de Capacitación 3.    Dar el curso de primeros auxilios al personal de mantenimiento. Responsable: Gerente de Capacitación.

Después de tomar las acciones inmediatas, es el momento de ir más allá y levantar o diseñar las acciones correctivas, estas acciones van enfocadas a eliminar o mitigar la causa raíz.

Esto nos lleva a la pregunta de ¿cómo diseño las acciones correctivas?  

Las acciones correctivas en parte son acciones preventivas, puesto que estamos trabajando para evitar que esa no conformidad se repita, pero también para evitar cualquier otra no conformidad diferente que surja de la misma causa raíz. 

Por lo tanto, el primer paso para diseñar las acciones correctivas es determinar la causa raíz de la no conformidad, discrepancia u oportunidad de mejora, para esto debes aplicar el método que mejor se adapte. Los métodos más comunes son:  los cinco (05) ¿por qué?, tormenta o lluvia de ideas, causa y efecto (Ishikawa).

Otro aspecto clave con los análisis de causa raíz cuyas siglas en ingles son RCA (Root Cause Analysis), es que estos deben hacerse con un grupo multidisciplinario de personas, que sean conocedores del estatus organizacional, los procedimientos, manuales y demás aspectos relacionados al proceso afectado por la no conformidad.

Los integrantes del equipo de solución como es llamado comúnmente, pueden variar de una conformidad a otra, el que debe mantenerse fijo es el líder del proceso afectado por la discrepancia. 

Continuando con el ejemplo de la tabla 1, veremos ahora la relación entre la no conformidad, causa raíz y acciones correctivas: 

Tabla 2:

Proceso	Mantenimiento
Nivel de No Conformidad	Nivel 2
No Conformidad	El personal de mantenimiento no cuenta con el curso de primeros auxilios, establecido como obligatorio en el manual de mantenimiento de la empresa X, capítulo 5, sección 5.8. Rev. 06, nov 2019.
Causa Raíz	No existe un método para informar al proceso de capacitación sobre los cambios introducidos al manual de mantenimiento que afecten la formación del personal del proceso.
Acciones correctivas		Responsables	Fecha de compromiso de cierre
1.            Revisar la lista de distribución del Manual de Mantenimiento para verificar que los procesos afectados por dicho manual se encuentren en ella.		Gerente de Mantenimiento	Dentro de 1 semana
2.            Incluir dentro de la lista de distribución del manual de mantenimiento al departamento de capacitación de la empresa X.		Gerente de Mantenimiento	Dentro de 1 semana
3.            Crear una política que permita notificar al proceso de capacitación cada vez que exista un cambio en la regulación que afecte la formación del personal.		Gerente de Mantenimiento	Dentro de 2 semanas
4.            Comparar el capítulo 5 “Formación del Personal” del Manual de Mantenimiento con el programa de formación del personal de mantenimiento para verificar que todos los cursos se cumplan, además de verificar las horas, contenidos e intervalos necesarios.		Jefe de Control de Calidad, Gerente de Mantenimiento, Gerente de Capacitación.	Dentro de 3 semanas

Como se puede observar en la tabla anterior las acciones serán redactadas o diseñadas de forma que permitan el tratamiento de la causa raíz y además para evitar que no conformidades parecidas a estas o cuyo origen sea la misma no conformidad se repita en el futuro, como sucede con el caso de la acción correctiva número cuatro (4) del ejemplo. 

Cada acción debe tener un tiempo de ejecución y cierre previamente establecido por cada uno de los responsables, este tiempo no puede ser excesivo, ya que, la idea es que los procesos trabajen de forma eficiente y con la mejor cantidad de no conformidades pendientes.

Esto nos lleva a la siguiente interrogante ¿Cuántas acciones correctivas son suficientes? 

En realidad la cantidad la determina cada equipo de solución, esto va a depender del estilo de cada quien, a algunas personas les gusta detallar más cada acción sobre todo si los responsables son muchos, otros lo hacen de forma general como las mostradas en el ejemplo de la tabla 2.

Lo importante es que sean las suficientes como para garantizar que la causa raíz sea eliminada o tratada hasta un nivel aceptable por la empresa y que no dé lugar a la repetición de la no conformidad. 

Cada no conformidad puede tener varias soluciones posibles, algunas necesitan una sola acción correctiva, otras requieren más, así como recursos financieros o la colaboración de varios procesos para poder desarrollarlas, lo que no se debe olvidar es que cada acción debe ser testeada en términos de aplicabilidad y efectividad.

Al completarse todas las acciones correctivas, es que puede darse por cerrada la no conformidad detectada, luego del cierre se espera un tiempo prudencial para verificar que las acciones tomadas fueron las apropiadas para evitar la repetición de dicha no conformidad. 

Además, el proceso de verificación de eficacia de las acciones permitirá pulir los métodos de análisis de causa raíz utilizados. 

La información sobre el estado de la ejecución de las acciones, la disponibilidad del proceso, las acciones atrasadas y la calidad de estas, se analizan y se comunican a los responsables de la toma de decisiones para que adopten las medidas pertinentes y, de este modo, ayuden a alcanzar las metas y los objetivos fijados.

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Autor: Alejandra Berra

A mi particularmente me encantan las auditorías porque te ayudan a mejorar y a darte cuenta de procesos que no se ajustan al criterio o que requieren ser mejorados y no te fijas por estar sumergido en el día a día. 

Ahora para los que no saben que es una auditoría la ISO 19011:2018. Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, la define como; 

"proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias objetivas y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría"

*evidencia objetiva datos que respaldan la existencia o veracidad de algo 

*criterios de auditoría conjunto de requisitos usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva

Las auditorías internas, denominadas en algunos casos auditorías de primera parte, se realizan por, o en nombre de la propia organización, estas sirven de apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar su desempeño.

Muy bien, ahora te resumo en mis palabras, es un proceso estructurado donde comparan un conjunto de requisitos (que pueden venir de una ley, norma, procedimiento, entre otros) y verifican el grado de cumplimiento a través de la evaluación de las evidencias mostradas por el auditado. 

Basada en mi experiencia te voy a dar algunos pasos que te recomiendo seguir para que estés preparado, estos te ayudaran a dar respuestas concisas a cada ítem evaluado por el auditor. 

1. Estudia el criterio. Es importante que conozcas cuales son los requisitos que usarán de referencia durante la auditoría, si no lo sabes espera el plan de auditoría o pregúntale al encargado de auditarte ¿Cuál será el criterio de auditoría? con esto claro procede a leerlo con detenimiento y conocerlo.

2. Hazte una autoevaluación. Si ya que sabes cuál será el criterio y ya lo has estudiado, es momento de hacer una autoevaluación de tus actividades, proceso o departamento en relación a los requisitos que debes cumplir. 

Comienza por efectuar un cuadro donde le des respuesta a cada uno de los requisitos que te van a evaluar, debes ser muy objetivo y claro en tu propia autoevaluación. Ejemplo; 

En este cuadro ejemplo podemos observar que se cumple con el 80% de los requisitos evaluados. 

4. Investiga lo que no cumples. Investiga que debes hacer para cumplir dichos requisitos de la mejor manera, si tienes posibilidad de hacer consultas a un experto o asesor es el momento, esto te ayudara a saber que tanto debes hacer y poder cumplir con el siguiente punto; 

5. Trabaja en lo que no cumples. Ya que conoces cual es tu porcentaje de no cumplimientos (No Conformidades), es momento de establecer un plan de acción con las acciones a seguir para que puedas cumplir cada uno de los requisitos que no cumples. 

Para hacerlo correctamente a cada requisito que no cumple (requisito no conforme) analiza su causa raíz, identifica peligros, gestiona los riesgos de los peligros identificados (si aplica), establece acciones, con sus fechas de compromiso de cierre y nombra a los responsables de cumplir con las acciones.

Es importante que las acciones tengan una fecha real, no pretendas cerrar y completar todo antes de la auditoría, al menos que cuentes con el tiempo suficiente, lo importante es que ya pusiste manos a la obra y sabrás que responderle al auditor al momento de preguntar por estos requisitos durante la auditoría. 

6. Ten la información a la mano. Todo lo que colocaste como evidencia en la autoevaluación debes tenerlo disponible al momento de la auditoría, así que debes ir recopilando toda esta información o saber su ubicación y como encontrarla, esto ayudará a completar la auditoría en el tiempo planificado por el auditor o en menos. Incluso te recomiendo tener a la mano las acciones que ya has ejecutado del plan de acción mencionado en el punto 5.

Además, cuando tienes tiempos de respuesta cortos y sin divagaciones o dudas, generas una sensación de seguridad en lo que dices que dan confianza en el proceso y fluye mejor para ambas partes.

Siguiendo estos pasos estarás mas que preparado para ser auditado, además recuerda que las auditorías internas al ser de la misma organización te permiten ser transparente, ya que, precisamente se trata de identificar cuales requisitos no cumplimos como empresa para corregirlos.

Si tienes un equipo de trabajo pueden distribuirse la autoevaluación (paso 2) para completarla lo más pronto posible, sin embargo, recomiendo levantar las acciones de las no conformidades en equipo, debido a que es necesario conocer el punto de vista de todos los miembros del proceso o departamento. 

A la hora de determinar la causa raíz del no cumplimiento es bueno tener la retroalimentación de todo el equipo incluyendo aquellos con más antigüedad en el departamento que tengan información relevante. 

Espero que esta información te sirva de ayuda, recuerda que si tienes alguna duda puedes dejarla en los comentarios, por favor no olvides suscribirte para que seas parte de nuestra comunidad.

Alejandra Berra