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Alejandra Berra Consultor

 

mantenimiento




Se define al mantenimiento como la " combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión que, durante el ciclo de vida de un elemento, están destinadas a mantenerlo en un estado en el que pueda desempeñar la función requerida, o a restablecerla". The British Standards Institution (BSI, 2010).

Los trabajos de mantenimiento pueden aumentar significativamente la probabilidad de lesiones laborales en muchas industrias debido a su naturaleza, ya que, implica exponer a quienes efectúan dichas tareas a condiciones de altura, espacios reducidos, electricidad, sustancias químicas peligrosas, entre otros. 

La interacción entre el mantenimiento y la seguridad va más allá del porcentaje de accidentes a las personas durante la realización de los trabajos, implica pérdidas de maquinaria, equipos y en algunos casos de la vida de los usuarios. 

La seguridad en el mantenimiento se convierte entonces en una prioridad para todas las empresas, por lo que es necesario implementar acciones que garanticen que los riesgos se minimicen y que las actividades se hagan de forma segura, a continuación, les presento las pautas a seguir: 

1. Planificar. Es necesario que se evalué el alcance del mantenimiento, se identifiquen los peligros se realice una evaluación de riesgos y se levanten las medidas para mitigar los riesgos. Decida quién es necesario para efectuar el mantenimiento, los recursos y ejecute reuniones previas para mantener una buena comunicación con todos los involucrados. 


2. Hacer que el área de trabajo sea segura. Aplica las medidas para mitigar los riegos, implementa los procedimientos correctos y hagan las orientaciones, charlas y formaciones al personal que sean necesarias. 

3. Utiliza el equipo adecuado. Los trabajadores de mantenimiento necesitarán herramientas y equipos adecuados para el trabajo que van a efectuar y además el personal debe contar con sus equipos de protección personal (EPP) necesario.


4. Trabajar según lo previsto. Deben seguirse las prácticas y procedimientos diseñadas para que los trabajos de mantenimiento se ejecuten de forma segura. Si existe alguna novedad durante las actividades deben discutirse entre todos los involucrados, adaptar el plan y comunicarlo. 


5. Ejecutar las comprobaciones finales. Compruebe que el mantenimiento se ha completado y que el equipo está en condiciones seguras y operables. Verifique que todas las herramientas están completas y procure dejar todo limpio y ordenado. Sólo entonces se puede dar por concluido el mantenimiento y redactar los informes o certificados necesarios.


6. Retroalimentación. No podemos dejar de lado la mejora continua y las lecciones aprendidas. En una reunión final tomen nota de todos los retos, descubrimientos y eventos que se presentaron, ya que servirán para el proceso de planificación futuro. 

Como he dicho antes cada empresa es única, sin embargo, estas pautas son adaptables y eficaces para cualquier tipo de empresa, que tenga actividades de mantenimiento inmersas dentro de la producción de su producto o servicio.

El vínculo entre la seguridad y el mantenimiento no se logra de un día para otro, es el resultado de un trabajo constante y en equipo que debe hacerse todos los días, y que además debe revisarse continuamente para ir adaptándolo y lograr que perdure en el tiempo. 

No debemos dejar a un lado las leyes de salud y seguridad, tanto las reconocidas a nivel internacional como las de cada país o región, que nos establecen recomendaciones y requisitos en esta materia. 

Espero que este articulo les sea de utilidad, si tienen alguna duda no duden en comentar y les recomiendo suscribirse al blog para que formen parte de nuestra comunidad.  

A.B. 

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Auditoría



En este artículo enumero lo que debería incluir un programa de auditoría y que te va a servir en caso de que requieras diseñar uno. 

La ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario, define al programa de auditoria como “conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico”.

El programa de auditoria es algo que a diferencia de lo que se pueda pensar no se hace solo por el responsable del sistema de gestión, es un trabajo en equipo, ya que, para planificar las auditorias se necesita recopilar información manejada en varios procesos. 

Se debe conocer a detalle todos los aspectos internos que deben auditarse y además todos esos proveedores que influyen directamente en la ejecución del producto o servicio. 

Como se trata de una planificación, lo importante es recopilar la mayor información posible que nos permita desarrollar un programa de auditorías que incluya los siguientes aspectos:

1. Objetivos. El programa debe tener un objetivo general y dependiendo del alcance del mismo unos objetivos específicos, y estos deben estar redactados de forma apropiada. 



2. Alcance. Se debe tener el alcance de cada una de las auditorias contempladas dentro del programa, esto debe incluir las ubicaciones, las funciones, las actividades, los procesos y el tiempo cubierto por la auditoría.

3. Calendario. Usa un calendario por meses o semanas como se te haga más fácil e identifica el numero de la auditoria, la duración y las frecuencias. 




4. Tipos de auditorías. Detalla si la auditoria es interna o externa.  

5. Criterios. Esto es super importante debes especificar para cada auditoria, el criterio que vas a utilizar. 

Criterios de auditoria: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia frente a la cual se compara la evidencia objetiva. Fuente: ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario

6. Métodos. Se debe definir bajo que método se efectuaran las auditorías, si será en el sitio, remotamente, o como una combinación. Esto dependerá de donde se encuentre el auditado, el equipo auditor, recursos y demás aspectos que deben ser analizados. Lo importarte es que la auditoria se haga completa y se logren los objetivos. 

7. Equipo auditor. Cada auditoria debe tener un equipo auditor, este equipo debe cumplir con los criterios ya establecidos por la organización para los auditores.  

8. Información Documentada necesaria. Define cual es la información documentada que hará falta solicitar o tener a la mano al momento de auditar, esto te ayudará a tener todo claro cuando tengas que establecer contacto con el auditado y planificar la auditoria (Plan de Auditoria).

9. Riesgos. Al momento de hacer el programa de auditoria es necesario que se analicen los riesgos asociados a este, has un recorrido por cada auditoria y analiza que puede ocurrir que afecte el logro de los objetivos, en términos de recursos, tiempo, comunicación, equipo auditor, ubicación, información, entre otros aspectos. 

10. Oportunidades. Identifica que puede hacer que el programa mejore, por ejemplo, que auditorias pueden efectuarse en una única visita, que auditorias pueden alinearse con la disponibilidad del personal clave, que auditores pueden ser los más idóneos para una u otra. 

Para simplificar y que no quede nada por fuera, recomiendo hacer una lista de las auditorias que deben efectuarse en el año, tanto internas como externas, e ir recopilando la información que responda cada uno de los aspectos enumerados anteriormente. 

Esto te permitirá optimizar e identificar los riesgos, oportunidades e ir haciendo enlaces entre auditorias, por ejemplo, cuales pueden hacerse en conjunto, cuales ameritan expertos, cuáles serán remotas, en sitio, entre otros.  

Después comienzas a organizar la información en la herramienta y la forma que se te haga mas cómoda, puede ser en un cuadro de Microsoft Excel o cualquier otro software que permita ver toda la planificación y aspectos claves. En la web hay muchísimos ejemplos que te pueden servir de guía para diseñar el tuyo.


Otro aspecto que no debe quedar por fuera es que el programa de auditorías debe ser revisado y aprobado por la alta dirección de la empresa, ya que, debe garantizarse que se cuenta con los recursos para que las auditorías se realicen de forma eficaz dentro de los periodos de tiempo especificados.

La implementación del programa de auditoría debe seguirse y medirse de manera continua, revisarse constantemente para ir mejorándolo y adaptándolo a las necesidades de la empresa, esto permitirá el logro eficiente de sus objetivos. 
 
Espero que esta información te sirva de ayuda y si tienes alguna duda déjala en los comentarios.

Alejandra Berra


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SMS


Luego de cumplir con el diagnóstico de la empresa, el análisis de brechas y desarrollar el plan de implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS), comienza el proceso de ejecutar lo planificado.

Una de las primeras acciones es el desarrollo de una política de SMS, tal como lo establece el Documento 9859 de la OACI en su 4ta edición (2018), debe reflejar ciertos aspectos como el compromiso de la organización con respecto a la seguridad operacional, hacer referencia al sistema de notificación, la política disciplinaria que se aplica para determinar si ha ocurrido un error o una infracción de reglamentos (cultura justa) y la protección de datos e información sobre seguridad operacional, así como de las personas que los notifiquen. 

Esto nos lleva a que la política de Seguridad Operacional debe ser redactada de manera de cumplir con ciertos criterios.

Dicho esto, he preparado un modelo de una política de SMS con base a lo establecido en el DOC 9859 y a mi experiencia en Seguridad Operacional. La misma contiene todos los aspectos claves que no deberían faltar.

Esta política es solo un ejemplo por lo que deben tomarla como una referencia y no como su propia política, es decir no hacer copia y pega, recuerden que todo debe estar adaptado a su organización y que su ejecutivo responsable (alta dirección) es quien debe dar los lineamientos para la redacción de la misma para lograr que sea efectiva, tal como les comentaba en mi artículo: políticas de sistema de gestión ¿Qué hacer para que sea tomada en cuenta? ->> https://alejandraberraconsultor.blogspot.com/2021/01/politica-del-sistema-de-gestion-que.html

Además, no olviden que, a la hora de redactar la política de SMS, hay que tomar en consideración y cumplir los requisitos de la Autoridad Aeronáutica del país en cuestión, respetando lo establecido en sus regulaciones aeronáuticas vigentes. 

 Modelo de la Política de SMS

Descargar modelo de Política SMS

Espero que te sirva de ayuda, no olvides dejar tu comentario y suscribirte para que te unas a nuestra comunidad, un gran abrazo. 

A.B.



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Política


La norma ISO 9000:2015 ¨Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario¨ define a la política <organización> intenciones y dirección de una organización, como las expresa formalmente su alta dirección. 

En el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) la política en conjunto con los objetivos es parte del componente 1 del SMS, en líneas generales entendemos de ella que es el establecimiento del compromiso de la administración superior (alta dirección) con respecto al desarrollo del SMS.

Eso explica porque tanto la política de SMS como cualquier política de un sistema de gestión debe ser no solo firmada sino respaldada por los líderes de más alto nivel de una empresa.



Lo que ocurre en gran porcentaje en las empresas, es que el ejecutivo responsable del sistema (alta dirección, dueños, accionistas) ven la política para firmarla solamente, porque es la persona líder del sistema (directores o gerentes de calidad o SMS, otros ) los que usualmente se encargan de redactarla y se hacen responsable de esta. 

Todo sistema de gestión debe ser impulsado por la alta dirección y la bandera del sistema es la política del mismo. Ahora lo que usualmente ocurre es que nadie conoce la política, esto para mi es comparable con que no sepas cual es la bandera del país donde vives, ¿increíble no?

Entonces surge la pregunta ¿Cómo es esto posible?, bueno la respuesta es que pueden existir varias causas, que van a depender del tipo de empresa y su producto/servicio, ya saben por el tema de la cultura organizacional, pero en base a mi experiencia esto ocurre principalmente por dos razones, primero porque no existe liderazgo enfocado en logro de objetivos/metas y segundo porque no se sabe comunicar la política de forma efectiva. 

Toda política sea del sistema de gestión que sea debe ser conocida por toda la organización, todos deben saber cómo contribuyen a que se cumpla, cuál es su grado de participación en esta y como pueden demostrar que trabajan en base a ella. La única forma de saber que una política es real es, a través, del cumplimiento de los objetivos / indicadores que se derivan de esta. 

Por lo tanto si no existe un liderazgo enfocado en el logro de objetivos (estratégicos, financieros, de calidad, SMS, ambientales, entre otros), lo que tienes es un montón de personas que solo cumplen las funciones básicas para producir el producto o servicio requerido.

La mayoría de los lideres desean implementar sistemas de gestión pero no están conscientes que ellos deben ser los principales interesados y que deben ser quienes den los lineamientos principales de la política de donde saldrán los objetivos e  indicadores de gestión. 




Si no existe un liderazgo participativo enfocado en esto, pues no podemos esperar que a los demás niveles organizacionales les vaya a interesar leer la política y trabajar en base a cumplimiento de objetivos/metas, simplemente por más proactivo que sea tu personal si no existe una figura con la suficiente autoridad (presidente, CEO, accionista, entre otros) que esté interesada en el cumplimiento de las políticas, estas remando solo contra la corriente. 

Quedando esto claro hablemos de la segunda razón y es que no se sabe comunicar, esto lo hablo desde la esquina de la experiencia, así le coloques la política del sistema como fondo de pantalla del computador, es realmente increíble que no la leen, la mayoría de empleados de una empresa pueden pasar por el mismo pasillo cada vez que van a la oficina, al baño o al comedor y no saben que la política está en la cartelera informativa. 

La política del sistema de gestión termina convirtiéndose en un adorno o en un correo más del montón, es cierto tiene que estar en un lugar visible, pero es un hecho que eso no garantiza que sea leída. 

Estimados la política del sistema de gestión debe ser comunicada desde la perspectiva de cada proceso, que quiere decir esto, cada líder de proceso, departamento o área, debe ser doliente de la política, objetivos y los indicadores empresariales que derivan de ella.

Cada gerente, jefe, coordinador, supervisor de área, debe dejarle claro a su equipo, como contribuyen al cumplimiento de la política y por consiguiente a sus objetivos e indicadores, como cada uno con las actividades que efectúan así sean las más sencillas, ayudan a que la empresa implemente los sistemas de gestión efectivamente.  

Con esto no digo que dejen de colocarla en las carteleras o enviarla por correo, lo que estoy diciendo es que esos medios deben usarse pero que no son suficientes, les aconsejo que hablen con su personal, hagan encuestas, consultas, reuniones, lluvias de ideas y busquen cuales son los medios apropiados para la comunicación constante de las políticas organizacionales.

Definan cuáles son las estrategias comunicacionales que más se adaptan a sus necesidades y en líneas generales a toda su organización. 




“Puede ser que al equipo administrativo que esta pegado todo el día al escritorio le resulta perfecto un correo electrónico y una reunión, pero al personal operativo le va mejor una charla corta explicando los aspectos claves de esta.”

El día en que los dueños, accionistas, o alta dirección dejen de pensar que los sistemas de gestión son solo un cumplimiento de un requisito, cuando tomen su cuota como lideres principales y dejen de encargarle todo el trabajo a un gerente y responsabilizarlo si algo no se da como quieren, en fin cuando reconozcan que dichos sistemas son una herramienta valiosa para su negocio,  estos serán sostenibles en el tiempo y reales, tendrán base y todo el personal estará remando hacia la misma dirección. 

Con esto concluyo que para que una política sea tomada en cuenta debe contar con la participación activa y constante por parte de la alta dirección, el liderazgo basado en cumplimiento de objetivos, con una estrategia comunicacional customizada para la empresa y con los métodos apropiados para cada proceso o nivel organizacional. 


Alejandra Berra.

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Seguridad Operacional


 El negocio de las empresas aeronáuticas es complejo, como cualquier actividad comercial o industrial debe cumplir con una serie de regulaciones nacionales, estadales, incluso municipales.  Estas normas van desde lo ambiental, comercial (impuestos), catastro, entre otros, pero además el negocio debe ser rentable, por lo cual hay que lidiar con las estrategias, la eficiencia y demás temas gerenciales que pueden hacer distintiva y sustentable a la compañía en el tiempo. 

Adicionalmente a esto, en la aviación las Regulaciones Aeronáuticas son bastante exigentes y tocan todos los aspectos de la empresa, desde el ámbito operacional como el netamente comercial. En fin, el negocio aeronáutico es bastante complejo y “sensible”.

Entre los diversos aspectos que hacen a este negocio ser sensible es que los accidentes aéreos conllevan a una crisis mediática muy difícil de superar, y más aún si hay pérdidas humanas por el suceso. Un accidente o un incidente aéreo puede llevar a la bancarrota a cualquier línea aérea, por la multitud de elementos que hay que manejar con este tipo de sucesos y que, por demás, son bastante costosos en especial en términos de flujo de caja.


La investigación de un accidente aéreo es un trabajo minucioso, multidisciplinario y que demanda gran cantidad de recursos. La mayoría de las veces y dependiendo de la complejidad del accidente, la investigación tarda más de un año. En cualquier caso, los accidentes aéreos ocurren por una serie de eventos consecutivos también conocidos como cadena de eventos y que se supone que no deberían haber ocurrido con las defensas o barreras impuestas por las regulaciones, políticas, procedimientos, estándares, entre otros. Pero aún con todo eso siguen ocurriendo.
La investigación de un accidente aéreo trae a la luz todas las acciones o inacciones que conllevaron a la cadena de eventos y que por supuesto, de esto se toma un aprendizaje y se corrigen para evitar eventos similares en el futuro.

Ahora bien, supongamos (primera) que conocemos la cadena de eventos de un accidente aéreo luego de una investigación, como por ejemplo una pérdida de control longitudinal al estar trabado el elevador y en consecuencia pérdida parcial del control de vuelo de la aeronave, lo que ocasiono una emergencia y en este caso, un aterrizaje forzoso en un aeropuerto que no era el de destino. Dentro de esta suposición no hay daños a las personas involucradas en el vuelo ni daños mayores a la aeronave. 


La investigación arrojo que hubo un perno que se salió de su posición por efectos de vibración por no tener su tuerca de sujeción, lo que ocasionó que el mismo trabara el movimiento de una polea del mecanismo del elevador, y en consecuencia el control longitudinal quedó comprometido.


Posteriormente en la investigación se pudo constatar que hubo una actividad de mantenimiento en esa área en días anteriores, por lo que se presume que el trabajo que involucro el perno en cuestión fue deficiente al no colocar la tuerca adecuada o simplemente no se colocó. 

Podemos intuir que este fue un evento o incidente que pudo haber sido catastrófico con pérdidas humanas y grandes daños materiales. Una vez conocida la cadena de eventos podemos revisar nuevamente las defensas y fortalecerlas, o crear nuevas defensas para que algo parecido no vuelva a ocurrir, por lo que en sí es una mejora a la seguridad aeronáutica.

Pero ahora vamos a hacer otra suposición (segunda) y es que podemos viajar hacia atrás en el tiempo, justamente al momento en que se están ejecutando las acciones de mantenimiento a la aeronave y precisamente en el área comprometida, pero, no sabemos lo que va a suceder. Entonces cabe preguntarse: ¿qué puede hacer la organización de mantenimiento como sistema, o a nivel individual como técnico de mantenimiento, ya sea el ejecutor, o el supervisor, inspector, auditor, ingeniero, etc. para impedir que el perno quede sin la tuerca de sujeción? Nuevamente hay que recordar que no sabemos lo que va a suceder.

La repuesta no es una sola, aunque todas van orientadas a dar cumplimiento con las regulaciones, procedimientos, estándares que ya están establecidos. Sin embargo, una acción que va solapada con cualquiera de las respuestas que se dé en este caso, es la proactividad en la búsqueda e identificación de posibles peligros. 



Entonces, si al momento de este ejercicio mental estoy en el pasado justo en el momento en que los trabajos de mantenimiento se están efectuando, y estoy dando cumplimiento como organización y sistema a todo el esquema de seguridad operacional pero además mantengo una actitud alerta de identificación de peligros, seguramente voy a detectar la tuerca que se colocó incorrectamente o no se colocó y que casi causa un accidente grave al avión. Si, una tuerca y un tornillo pueden derribar un avión.

Ahora hagamos otro ejercicio. Supongamos (tercera) que estoy hoy, en este momento, como parte del equipo que está ejecutando un servicio de mantenimiento a una aeronave, me pregunto: ¿tendré la capacidad de detectar peligros que pueda afectar la integridad del vuelo de esa aeronave? Como por ejemplo la tuerca o el tornillo de la suposición anterior. La respuesta será sí, siempre y cuando el equipo de trabajo tenga una mentalidad de identificación de peligros. 

Esto me lleva a pensar, meditar, cavilar, qué hace falta para que el personal técnico aeronáutico realmente internalice la identificación de peligros y gestión de riesgos operacionales, que tan difícil puede ser lograr una cultura de seguridad operacional, que sea parte de nuestra forma de vida diaria, donde se respire el tema de manera constante y permanente.

Definitivamente es necesario el compromiso y la voluntad de todos (especialmente de los propietarios y personal directivo) para lograr que el sistema no solo se implemente, sino que se mantenga en el tiempo funcionando con los resultados esperados.

En conclusión, no debemos llegar al extremo de tener un accidente o incidente aéreo para internalizar el SMS. Debemos aprender de las experiencias de la industria en este aspecto y poner manos a la obra.

Autor:
Ing. Gerardo Montezuma. 


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fundamentos de la aeronavegabilidad



En esta oportunidad vamos a hablar un poco de los pilares de la aeronavegabilidad o sus fundamentos. Para esto va a ser necesario ubicarnos en el contexto de las Autoridades Aeronáuticas que están involucradas en el proceso, sus responsabilidades y compromisos en las diferentes fases de la aeronavegabilidad, como lo son El Estado de diseño, el Estado de fabricación y el estado de matrícula.

Comencemos por la etapa de diseño. La certificación de tipo de un producto aeronáutico (entiéndase aeronave, motor o hélices) es el proceso de evaluación y aprobación de los datos de diseño del tipo del producto, en relación con los estándares de aeronavegabilidad aplicables, y esto culmina con la emisión de una aprobación bajo un Certificado de Tipo.

La fabricación de un producto aeronáutico debe contar con la supervisión de la Autoridad Aeronáutica de Certificación, desde su concepción en el diseño, por lo que las demostraciones del cumplimiento de los requisitos aplicables requieren una organización técnica para este tipo de proyecto con un certificado de organización de diseño.

Aquí la organización de diseño de la aeronave, motores y componentes debe demostrar que tiene la capacidad de controlar y supervisar el diseño, así como de posibles modificaciones.



Ahora la fase de producción o fabricación.  El Certificado de Producción no es más que la aprobación otorgada por Autoridad Aeronáutica del Estado de fabricación.

Esta aprobación permite al fabricante la producción de un producto o componente de acuerdo con el diseño y el sistema de calidad aprobado. Esta autorización se conoce como certificado de organización de producción, o una Aprobación de fabricación de componentes de aeronaves o una Autorización de orden técnica estándar, más conocidos por sus iniciales en inglés TSO.

Posterior a que se determine, sobre la base del examen de los datos justificativos y la inspección de instalaciones, procesos y producción, que ha cumplido con los requisitos pertinentes, el solicitante o fabricante podrá obtener de la Autoridad Aeronáutica el certificado de producción o la aprobación de organismo de producción.

Se puede dar casos en que el fabricante sea una organización diferente a la del propietario del Certificado de Tipo, en ese caso, el Titular del Certificado está obligado a colaborar con el fabricante o la organización de la producción.

Por lo tanto, un Certificado de Producción implica un proceso de fabricación en serie de aeronaves y/o sus componentes asociados, bajo un sistema de calidad que permite dar conformidad a cada producto fabricado, respecto a su diseño de tipo.


De aquí que la aeronavegabilidad es una faceta intrínseca a la aeronave, ya que comienza desde la fase de creación del diseño conceptual y se consolida en el proceso de fabricación, hasta justo antes que la aeronave entre en servicio.  Esta condición se alcanza cuando la configuración de la aeronave y los componentes instalados en ella, es consistente y está de acuerdo con los planos, dibujos, especificaciones y cualquier otro dato que forme parte del diseño de tipo.

La faceta de aeronavegabilidad inicial, se resume con el proceso general de certificación de Tipo, que incluye la certificación del diseño, certificación de la producción y finalmente la emisión del primer certificado de aeronavegabilidad.


Por último, la etapa de operación de la aeronave o producto aeronáutico, así como de su mantenimiento.

En este momento, la Autoridad Aeronáutica del Estado de Matricula es la responsable de la emisión del certificado de aeronavegabilidad, y en cumplimiento a su regulación nacional debe inspeccionar la aeronave para verificar que cumple con los requisitos de aeronavegabilidad y esté en condición segura de operación.

Esta faceta comienza con la introducción de la aeronave y sus componentes asociados en servicio, haciéndose evidente a la vista el comportamiento de los mismos en el día a día, durante la operación y exposición al ambiente operativo.

Durante la vida en servicio de la aeronave y sus componentes, se realizan de forma continua tareas de mantenimiento para lograr un nivel de seguridad aceptable y se complementan con las disposiciones reglamentarias del Estado donde está registrada la aeronave. Esto se debe hacer de acuerdo a las instrucciones del poseedor del certificado tipo, el cual debe transmitir la información sobre el mantenimiento de la aeronavegabilidad.

De aquí que la aeronavegabilidad continua es responsabilidad del explotador u operador de la aeronave, quien debe asegurarse que se determine de manera adecuada: qué, cuándo, cómo y por quien será realizado el mantenimiento y que éste se ejecute de acuerdo a la reglamentación vigente, a fin de garantizar el mantenimiento de la aeronavegabilidad de la aeronave y sus componentes.


El tema de la aeronavegabilidad es bastante amplio, nuestra intención con este pequeño aporte es contribuir al entendimiento de este concepto y de todo lo que involucra en el mundo de la industria aeronáutica, por lo tanto, esperamos que le haya sido de utilidad.


Autores:

Ing. Maxiel López.

Ing. Gerardo Montezuma.

 


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Alejandra Berra

Alejandra Berra es creadora y autora de contenido de este blog, Ingeniero Aeronáutico con más de ocho años de experiencia profesional en sistemas de gestión, calidad, Seguridad Operacional y aeronavegabilidad. Ha creado este blog para formar una comunidad de expertos y autores que al igual que ella compartan su experiencia y conocimientos, a través, del contenido de los artículos y asesoría, ayudando a mejorar el desempeño de las organizaciones.

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