Las empresas de Aviación, dependiendo de la mentalidad de sus propietarios y directivos, así como de su entorno tendrán un enfoque estratégico del negocio. El nivel de complejidad, organización, y eficiencia determinará las condiciones de competitividad y rentabilidad.
Sin embargo, los problemas estratégicos nunca se van a dar a conocer ellos mismos como tal, es decir, no vienen y llaman a tu puerta y te dicen ¡aquí estoy! Si los que llevan a cabo el negocio, como los dueños, directivos o tren gerencial, no los descubren o no piensan en ellos, cuando aparecen los primeros resultados a consecuencia del problema estratégico, ya es tarde.
La gestión estratégica tiene que ser proactiva, los que llevan el negocio deben adelantarse al futuro, es decir, deben pensar en si sus clientes cambian de manera de actuar o de cualquier posible movimiento estratégico de sus competidores. Deben intuir la venida de una crisis o cualquier cambio económico drástico y prepararse para el mismo. Esta es la diferencia fundamental entre la gestión estratégica y la operativa. No hay que pensar en qué decisión hay que tomar mañana, sino en qué decisión deben tomar hoy para conseguir lo que se desea a futuro.
Podemos decir que la estrategia es la forma en que un proveedor de servicios aéreos consigue su ventaja competitiva, es la manera de competir para satisfacer necesidades claves de los clientes, es la forma que tiene una empresa de alcanzar su visión y sus objetivos a partir de su misión y conforme a sus valores.
“Lo esencial, lo que es imprescindible para una empresa, es saber en lo que cree (valores), ser consciente de a qué se dedica (misión), marcarse qué quiere conseguir y ser en un futuro (visión), tener esta meta cuantificada (objetivos), saber cómo la va a conseguir (estrategia) y tener guías de actuación (políticas).” (1)
La gestión estratégica no es más que el proceso de constante adaptación de la empresa a su entorno para siempre ir un paso delante de sus competidores, en algún aspecto vital valorado por sus clientes.
Ahora bien, me hago la siguiente pregunta: ¿qué efecto tiene en este proceso una crisis para el sector aeronáutico como la ocasionada por el virus SARS-CoV-2?, lo que implicó una paralización casi total en el año 2020 y un lento comienzo en el 2021.
Si normalmente la aviación suele ser muy dinámica, influenciada por muchas variables, las cuales cambian tan rápida como impredeciblemente; en tiempos de crisis este dinamismo se magnifica, más bien es una turbulencia, por lo que el cambio es inminente.
Adicionalmente en períodos turbulentos el cambio suele tener un gran impacto, la tendencia es que la situación en general se deteriore y esto significa una gran dificultad añadida a la hora de plantearse la estrategia. Sin embargo, a pesar de esa muy elevada dificultad, en tiempos de crisis las empresas tienen la necesidad ineludible de replantearse su estrategia. Si todo cambia, y cambia muy rápidamente y a peor, es obvio que nadie puede quedarse quieto.
Se hace necesario entonces que, en este período de crisis generada por la pandemia o en cualquier otra crisis, se deba buscar una lectura estratégica positiva y convertir la estrategia en un ejercicio de reflexión permanente, mejoraremos nuestra organización no solamente para superar la crisis, sino para afrontar el futuro, cualesquiera que sean sus características. Es en estos momentos cuando hay más tensión y menos recursos, que las personas están abiertas a replantearse el modo en cómo hacen el negocio y ya con esa condición, surgen innovaciones y oportunidades.
Este cambio de enfoque puede convertir la crisis en una gran oportunidad, siempre que se reaccione, que se piense estratégicamente y se tenga un punto de vista coherente de la situación competitiva.
Precisamente, es en estos momentos cuando se debe, si no se ha hecho antes, adoptar un sistema de gestión de la calidad (QMS) como parte de una decisión estratégica para que la empresa aérea mejore su desempeño y proporcione una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. De manera tal que el enfoque estratégico debe contemplar, como una oportunidad, la implementación o afianzamiento de un sistema de Calidad.
Son muchos los beneficios que saltan a la vista para la empresa si logra implementar dicho sistema, tales como aumentar oportunidades de satisfacción del cliente, abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos, un enfoque a procesos que incorpora el ciclo Planificar-Hacer- Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. En especial este último aspecto debe contemplarse dentro de los aspectos elementales que involucran a un enfoque estratégico.
“Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.” (2)
Por otra parte, cuando hablamos de un pensamiento basado en riesgos, inmediatamente nos salta en la mente los peligros y las condiciones latentes, no solo de la operación aérea en sí misma, sino de aquellos que resulten ser nuevos y sean difíciles en este periodo de turbulencia.
Es evidente entonces que necesitamos gestionar los riesgos que por la naturaleza de la operación se nos presentan y también ser proactivos y predictivos en relación a la identificación de peligros. Resulta vital que la estrategia contemple en todos los aspectos o procesos de la empresa, una identificación de peligros y una gestión de riesgos.
Para esto se debe fortalecer la cultura positiva de seguridad con el compromiso de la alta Dirección y la participación activa del personal de la empresa.
“… Una exitosa gestión de riesgos en la aviación debería apuntar a la reducción general de los riesgos en el sistema, incluyendo todos los sistemas funcionales involucrados. Este proceso requiere una evaluación analítica del sistema en su totalidad al más alto nivel de la entidad correspondiente…. La evaluación e integración de las necesidades e interdependencias del sistema funcional se conoce como gestión integrada de los riesgos (IRM).” (3)
Con esto, lo que quiero resaltar es la necesidad que el enfoque estratégico contemple la implementación de un sistema de gestión de Seguridad Operacional (SMS) integrado con un sistema de calidad orientado hacia los procesos, y que estos formen parte de sus valores, misión y visión. Este aspecto debe estar en las venas de la empresa, en el aire que respiran, los que hacen vida en cada uno de los procesos de la organización.
Por supuesto que el factor humano es la base central de la ecuación. Al final, una organización es la interacción entre las personas y su entorno. Cuando hablamos de la compañía, empresa, u organización no es más que las personas que la conforman, desde sus dueños o directivos hasta el personal base y en como ellos se interrelacionan. Por otro lado, la forma en que las personas ven sus responsabilidades con respecto a la seguridad operacional y la forma en que interactúan para realizar sus tareas afecta considerablemente el rendimiento de seguridad.
El SMS igualmente aborda el aspecto de factores humanos, y se refiere a comprender las formas en que las personas se relacionan con su entorno, sus capacidades y limitaciones. La consideración de los factores humanos es parte integral del sistema, aspecto necesario para comprender, identificar y mitigar riesgos, así como para optimizar las contribuciones humanas a la seguridad operacional de la compañía.
De la misma forma, el enfoque estratégico debe contener el elemento confiabilidad humana (4), donde se busque el compromiso de la alta dirección en cuanto a la creación de un entorno laboral que optimice el desempeño humano y aliente al personal a participar activamente y contribuir en los procesos de gestión de la seguridad operacional de la empresa. Este entorno debe ser propicio para visualización de la interacción entre las personas y la tecnología, el entorno laboral, tecnología y con otras personas (modelo SHELL).
Así que finalizo esta disertación recalcando que el enfoque estratégico además de contemplar la constante adaptación de la empresa a su entorno y aún más en tiempos de crisis, deberá contemplar de por si elementos esenciales intrínsecos relativos a la calidad del servicio y satisfacción del cliente, la gestión de riesgos operacionales y una gestión integral del capital humano con la finalidad de obtener resultados positivos en base a toma de decisiones con baja incertidumbre del error.
